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系统集成与项目管理 周 苏 教授 Zs@mail.hz.zj.cn QQ:第12章 项目人力资源管理 人员管理的激励理论 组织计划编制 人员募集和团队建设 第12章 项目人力资源管理 项目人力资源管理中所涉及的内容是如何发挥“人”的作用，而有效地管理人力资源则是项目经理所面临的最为艰巨的任务之一 项目人力资源管理的对象包括所有的项目干系人，例如资助者、客户、项目组成员、支持人员、项目的供应商等等。人力资源管理就是有效地发挥每个参与项目人员作用的过程 第12章 项目人力资源管理 人力资源管理的主要过程包括： 组织计划编制：对项目角色、职责以及报告关系进行识别、分配、和归档。这个过程的主要成果包括以矩阵表示的分配角色和职责，还有一张项目的组织结构图 人员募集：获得项目所需的并被指派到项目的工作人员 团队建设：为提高项目绩效建立的每个人和项目组的技能 12.1 人员管理的激励理论 行业组织心理学家和管理理论家针对工作中如何管理人员方面做了很多研究和思考，在PMP认证考试中也会遇到这方面的试题，但其中的某些观点应该根据我们的国情与具体实践来分析和学习 12.1 人员管理的激励理论 所谓激励，是指去做某事的意愿，并以行为能力满足个人的某些需要为条件 激励理论指出了人们为什么会那样做，以及我们如何影响他们使之按照特定的方式去获得我们希望的结果。影响人们如何工作和如何更好地工作的心理因素包括动机、影响和能力以及有效性等 动机理论 亚伯拉罕·马斯洛是一位德高望重的心理学家，在二十世纪50年代他反对非人性消极心理学，建立了他的需求层次理论并以此闻名 动机理论 马斯洛建立的需求层次理论以金字塔结构的形式表示了人们的行为受到一系列需求的引导和刺激 马斯洛认为每个需求层次都是它上一个层次的前提条件。一旦一种特定的需求得到满足以后，它就不再是行为的潜在激励因素了 在马斯洛需求层次中，底层的4种需求——即生理、安全、社会、自尊——被认为是基本的需求，而自我实现的需求是最高层次的需求。只有在满足了人的基本需求之后，人们才可能去追逐更高层次的需求 能自我实现的人们有以下这些特点：能抓住问题的关键，懂得欣赏生活，关心个人发展，有能力获得丰富的经验 动机理论 马斯洛的需求层次理论传递了一个希望和成长的信息 在马斯洛的需求层次里，人们可以通过努力工作来掌握自己的命运，可以自然地一层一层地达到自己的需求 项目经理应当了解项目组成员的职业生涯和个人的生活情况，以便他能根据他们的需要来提供激励刺激 动机理论 心理学家匹兹伯格通过研究发现，人们工作的主要激励因素来自于个人成绩表现及由此获得的认可度 匹兹伯格总结出的激励因素包括：工作成就、认可度、工作本身、责任、晋升和发展 匹兹伯格解释了为什么使用积极的因素却不能逐步产生激励，这些因素比如缩减工作的时间，提高奖励工资，提供额外的福利，提供人际关系和敏感度培训等等 他认为人们都想实现自我。他们需要个人发展和晋升需求的刺激，这些因素比如工作成就、认可度、责任、晋升和发展都会产生工作满意感，同时也是工作的激励因素 影响和能力 泰穆汗和威廉姆对项目经理影响员工的方法做了研究，他们调查项目经理使用哪些方法可以处理好与员工的关系，以及如何运用这些方法使项目成功。他们指出了项目经理可使用的9条基本影响因素： (1) 权力：发命令的正当等级权力。 (2) 任务：感知到的项目经理影响员工后来工作分配的能力。 (3) 预算：感知到的项目经理授权他人使用自由支配资金的能力。 (4) 提升：提拔员工的权力。 (5) 资金：给员工涨工资和增加福利的权利。 (6) 处罚：感知到的项目经理实施处罚的能力。 (7) 工作挑战：根据员工完成一项特定任务的喜好来安排工作的能力，这将是一个内在的刺激因素。 (8) 专门技术：感知到的项目经理所具有的其他人觉得很重要的一些专业技术知识。 (9) 友谊：项目经理和其他人之间建立良好的人际关系的能力。 高级管理层授权给项目经理。任务分配、预算、提升、资金和处罚等影响因素可能是也可能不是项目经理职位所固有的。与高级管理层不同，这些并不是项目经理职位所特有的权力。这些影响因素要发挥作用，其他人对其的感知是很重要的。例如，任何一位经理可以通过给员工提供富有挑战性的工作来影响他们；而提供富有挑战性的工作 (或者撤消该项工作) 并不是项目经理所具有的特定能力。此外，项目经理必须通过专门技术和友谊来获得影响力。 研究发现，如果项目经理过多地使用权力、资金或者处罚的手段来施加影响，项目很有可能会失败。而当项目经理使用富有挑战性的工作和专门技术来影响员工，则项目成功的可能性更大。利用富有挑战性的工作来影响员工得到非常有效的结果，这与马斯洛和匹兹伯