某医药贸易公司销售渠道策略.ppt

* * * 2 * 2 * * * * 片区典型的商业客户构成举例： 举例 总经销 （全能型或配送型） 全能型、纯销型 渗透型 数目 终端覆盖目标 考虑因素 2－3家 40家 20家 一类、二类终端 200家 三类、四类、部分的五类终端 18,000家 部分的四类、五类终端 15,000家 总经销数目小于3家 一类、二类终端覆盖率100％ 12个地级市，60个县级市 三类、四类终端覆盖率80％ 商业销售XXX的品种有一定的利润 诊所、厂矿医院覆盖率50％以上 农村市场覆盖率50％以上 逐步深入到农村市场，缩小终端工作的空白区域，将渗透型商业转化为纯销型商业 将一类、二类终端发展成总经销商的客户 归并渠道的下游，将终端客户集中到尽可能少的纯销、全能型商业 XXX的工作 农村市场覆盖率50％以上 占片区销售比例小于10％ －商业客户的数量－ 不同商业客户的评估标准和频度也不相同－配送型经销商 指标名称 指标说明 数据来源 考核频度 各品种协议销售额完成率 销售完成率 实际各品种销售额/协议各品种销售额 财务部 月 全年回款完成率 回款完成率 实际各品种回款额/协议各品种回款额 财务部 年 超期欠款 超期欠款天数 各笔超期欠款以超期天数为权重计算的应收帐款天数 财务部 年 月销售波动水平 月销售波动 一年内各月销售额的方差 – 用于评估是否压货很多 财务部 年 价格政策执行 冲货次数 渠道管理部人员根据冲货预警和处理的次数进行等级评分 渠道管理部 年 销售计划配合 制订计划配合度 区总根据制定销售计划时该客户是否配合以及制订计划的质量以及采购计划是否透明/规律等进行等级评分 区总 年 销售流向配合 流向配合度 是否及时/准确提供流向信息，是否配合电子销售地图的实施 区总/渠道管理部 年 下游客户满意度 服务满意度 下游客户对于物流、单据、信用等方面服务的满意程度 OTC线经理及负责各个二级商业的主管 年 配送型经销商的评估指标侧重于对于协助XXX实现渠道控制的贡献： 不同商业客户的评估标准和频度也不相同－全能型经销商 指标名称 指标说明 数据来源 考核频度 同配送型经销商 同配送型经销商 同配送型经销商 同配送型经销商 同配送型经销商 各品种目标终端覆盖率 终端覆盖率 抽查该经销商划定的销售区域内终端覆盖率 OTC线经理或相应地区的主管 年 促销配合 促销活动中的配合度 OTC销售人员对该经销商在促销活动中的配合积极性及贡献进行等级评分 OTC线经理或相应地区的主管 年 药店陈列 理货质量 – XXX产品在药店的陈列水平 OTC销售人员对药店陈列水平进行等级评分 OTC线经理或相应地区的主管 年 店员态度 理货质量 – 店员对XXX产品的支持程度 OTC销售人员对店员支持程度进行等级评分 OTC线经理或相应地区的主管 年 全能型经销商的评估指标在配送型经销商的基础上增加了终端开发的内容： 不同商业客户的评估标准和频度也不相同－纯销型分销商 XXX公司将尽量依托纯销型分销商开拓和管理终端，因此评估指标侧重于终端工作的意愿和效果： 指标名称 指标说明 数据来源 考核频度 各品种销售计划完成 各品种协议销售任务的完成率 实际各品种销售额/协议各品种销售额 OTC线经理或相应地区的主管 年 销售计划配合 制订计划配合度 根据制定销售计划时该客户是否配合以及制订计划的质量以及采购计划是否透明/规律等进行等级评分 OTC线经理/相应地区主管 年 各品种目标终端覆盖率 终端覆盖率 抽查该分销商划定的销售区域内终端覆盖率 OTC线经理或相应地区的主管 年 促销配合 促销活动中的配合度 OTC销售人员对该分销商在促销活动中的配合积极性及贡献进行等级评分 OTC线经理或相应地区的主管 年 药店陈列 理货质量 – XXX产品在药店的陈列水平 OTC销售人员对该分销商划定的销售区域内药店陈列水平进行等级评分 OTC线经理或相应地区的主管 年 店员态度 理货质量 – 店员对XXX产品的支持程度 OTC销售人员对该分销商划定的销售区域内药店的店员支持程度进行等级评分 OTC线经理或相应地区的主管 年 不同商业客户的评估标准和频度也不相同－全能型分销商 在纯销型分销商的评估指标基础上，全能型分销商的评估指标还包含了对于协助XXX实现渠道控制的贡献： 指标名称 指标说明 数据来源 考核频度 同纯销型分销商 同纯销型分销商 同纯销型分销商 同纯销型分销商 同纯销型分销商 价格政策执行 冲货次数 渠道管理部人员根据冲货预警和处理的次数进行等级评分 渠道管理部 年 销售流向配合 流向配合度 是否及时/准确提供流向信息，是否配合电子销售地图的实施 区总/渠道管理部 年 下游客户满意度 服务满意度 下游客户对于物流、单据、信用等方面服务的满意程度 OTC线经理及负责各个二级