平衡计分卡与战略的落地执行课件.pptVIP

分组实战与制定平衡计分卡 第一组：远成组----陈方红、李双龙、王春英、王晓庆。指导：邓勇 第二组：昌远组----丁胜长、梅志礼、陈孔花、周开玲。指导：彭小彬、涂文峰 第三组：基地组----苏横军、张世伟、汪建辉、伍丹、戴陈勇、陶梅香。指导：苏横军、任忠武 第四组：鄂弓组----王壹夫、陈勇军、罗新民、章彦妮、杜志杰。指导：熊伟、张洁 集团其他人安排：王军、董燚、胡小平参加第一组；王忠贤、陈卫兵、李剑勇参加第二组；万亮亮、胡少群参加第三组；舒剑、王秀梅参加第四组。 要 求 制定平衡计分卡的图、卡、表。 1、一图：子公司的战略分解地图。作为生产中心和成本中心，战略重点和难点在哪里，要做到清晰，心中有数。 2、一卡：平衡计分卡的KPI。重点是对副总及下属部门的KPI指标/关键工作事项的确定。要求每个部门都要做到。 3、一表：关键举措计划表。对四个维度的关键指标如何完成，要有具体的、可操作性的、起止时间明确、责任人清楚的关键行为举措计划表。此计划表作为集团进行过程绩效监控和分析改善的主要参照依据。 具体见附表。 注意从财务、顾客、内部流程、学习和成长四个维度来做战略地图时候，一定要考虑到上下内容的逻辑和因果关系。如果没有支撑作用的，可以取消不要。 如果时间不够的话，周六上午继续。直到完成任务。 * 二十一世纪，中国经济越来越迅速地融入国际市场大循环之中！特别是加入WTO之后，经济的加速转型和资讯科技的日新月异催生出更多高速发展的成长性企业。但成长性企业往往最容易遭受挫折，因为在高速成长的过程中，如果决策失误、内部管理不当，业务模式调整不及时，就会掉入鸿沟，摔下悬崖！ 据权威机构统计，90%成长性企业的失败，是因为缺乏战略企业管理能力，即从战略高度进行企业管理和业务运营，表现为： A、不重视企业的长远利益和核心竞争力的提升，不重视发展潜力的培养，缺少战略规划 B、战略的制定多凭经验判定，缺少有效的手段来评估其可行性，缺少战略分析（管理层因素） C、不能很好地整合企业的有效资源，创造价值，缺少资源整合手段（资源因素） D、对企业内外环境的变化缺乏敏感，不善于捕捉住环境变化带来的有利因素，对战略作出合理的优化 E、没有先进的工具来帮助企业高层及时、完整地掌握决策信息，辅助其正确决策 所有这些都是成长性企业缺乏战略企业管理意识的表现，涉及的因素是多方面的，主要有： 1、沟通因素　２、管理层因素　３、资源因素　４、人的因素 * 许多案例表明，成功的企业在战略制定、战略执行和战略优化的过程中非常注重各方面的整体配合，尤其是培育出良好的战略执行性文化。 * * * 平衡计分卡与战略的落地执行 一、平衡计分卡与战略 战略执行中的问题 平衡计分卡：原理与内容 平衡计分卡KPI的分解 二、分组实战与制定平衡计分卡 分组制定子公司战略地图/计分卡（目标与KPI）/单项策略行动计划表 提 纲 挑战一：如何清晰描述企业战略？如何达成从上之下普遍共识？如何实现战略沟通？ 挑战二：如何制定清晰有效的战略地图，指导企业全员的行为？ 挑战三：如何将战略与经营目标进行准确传递和有力执行？ 聚焦战略执行的三大挑战 Source: The Balanced Scorecard Collaborative? 只有25%的经理人 将企业战略与部门目标连接 人的因素 只有5%的员工 理解企业战略 沟通的因素 60%的组织 不能将预算与战略 有机结合起来 资源的因素 85%的管理层 花费在讨论战略上的时间少于每月1小时 管理层因素 不能有效进行战略管理 90%的公司 无法有效地执行公司战略 Source: Bonanza Management RD Center 培育执行性 企业文化 将战略落实到行动上 整合资源 以提升绩效 资源 把战略演化为 员工的日常工作 员工 沟通 战略性监控与反馈 管理层 将战略转化 为执行语言 执行性企业文化 企业战略执行中的困难与原因 设定平衡计分卡目标时 未能根据公司愿景及战略制定本年度平衡计分卡目标 没有充分考虑整合企业内“人力、财力、物力” 等资源的配套 没有统一工作的方向 拟定计划时 没有将战略目标转化并分解到各部门及每个员工的日常工作中 没有明确他们的衡量指标 执行战略、监控绩效时 缺乏合理的业务流程及称职的员工 缺乏实时监控和报告 没有将结果与绩效考核挂钩 企业战略实现的要素 就是将战略转化成一整套可执行的 绩效衡量标准与体系， 来引导和激励员工努力的方向。“你衡量什么，你就得到什么。” 如果能够衡量，就可以管理。