人力资源促企业跨越式发展.docVIP

长安汽车：人力资源促企业跨越式发展 在汽车待业白热化的竞争中，长安这个致力于打造民族自主品牌的先行者，通过建立汽车自主研发流程管理体系、不断培育掌握资源统筹的能力、突破自主创新核心技术，而逐渐建立了与对手较量的自主创新核心竞争力，实现跨越式发展。人力资源是企业的第一资源，，长安成功的关键因素之一是拥有一支优秀的研发人才队伍，而这支卓越的人才队伍的建立和激励离不开一套科学的人力资源开发与管理体系，正是由于长安人力资源管理工作的有效开展，为公司战略目标的实现和快速发展提供了强大的智力支持和人才保障。本文以长安汽车工程研究院的人力资源管理体系为例，讲述长安汽车如何通过人力资源管理为企业赢得竞争优势。 自主研发，侧重复合造成矩阵式组织 与大多数企业类似，过去长安集团工程研究院的组织结构及管理体制是建立在金字塔式的层级结构基础之上的。这种金字塔式的组织层级结构及管理体制，不仅使得信息传递时间缓慢，导致信息在传递过程中失真或扭曲，而且日渐显现出与公司产品研发战略的抵触。 在长安自主研发战略全面提升的关键时期，为明确产品项目开发工作在各个职能部门之间的合理分工、实现精益管理和产品研发项目与固定的职能工程部门的有机结合，通过啬管理幅度，缩减管理层级等组织模式的不断尝试与摸索，长安逐渐建立起适合自身研发战略的一种紧凑而有弹性的组织结构----复合矩阵组织结构（见下页图）。 工程研究院 在复合矩阵组织结构下，设立项目总监、平台总监、总监办公室等职务和机体，参加项目的人员从各职能部门抽调，项目工作期间，他们在项目工作内容上服从项目团队的安排，但又不独立于职能部门之外，呈现一种暂的、半松散的组织结构形式，项目团队成员之间的沟通不需通过其职能部门领导。复合矩阵制结构赋予了每一个参与项目研发人员以双重的成分---既是项目成员，又是所属职能处所在的成员中。而项目与处、所之间形成一个个交叉重叠的有机体，就是在复合矩阵组织结构中的管理细胞单元。也即引发出长安总体战略和目标为导向和牵引，以复合式矩阵组织为稳定支架，以不同的，有效的管理工具为促进手段，以约束、激励机制的构建为驱动，共同作用、支撑管理细胞单元，使其有效旋转、运行和发展的基础管理模型。 这种组织结构在一定程度上促进了人力、设备等资源在多种不同产品和服务之间的灵活分配，产品的开发、平台建设、能力提升、资源配置等极为复杂的研发工作得到全面均衡和精益化的开展，并更快速地适应不断变化 的外界要求。 扩渠引水，充实人力资源 战略的展续，需要信托充足、优秀的人力资源。 一方面，长安降低人力资源使用成本和闲置成本，提高现有人力资源使用率为目标，强化内部人才市场体系，积极盘活内部人才资源。在出现岗位空缺的情况下，按照“先内后外”的原则，道德根据岗位要求择优录用内部人员，内部人才市场无法满足需求时，再通过外部人才市场进行配置，另一方面，开辟多种人才引进渠道，吸引各类优秀人才。长安把人才引进的重点聚集于能够在经营管理、研发设计与生产过程中发挥重要和关键性作用的中高级经营管理人才、优秀科技人才、专业管理人才和高技能人才，以及长安当前经营和未来发展所需专业和重点高校的优秀毕业生或海外留学生。不仅每年到清华、同济、上海交大、吉林大学等重点高校进行专场招聘，引进优秀应届大学生到公司工作；而且，通过和国内知名招聘网站、报纸、以及猎头公司合作，长期开展成熟型人才招聘工作，并多次出访底特律等世界汽车人才基地，诚邀高精尖人才的回暖。汽车研究院现已拥有引进的外藉专家13人，且专家队伍还在不断壮大中。 职业通道，开辟人才成长空间 在“以人为本”的核心理念下，长安汽车合理地处理员工个人事业成功和企业发展关系，为员工设立了广阔的职业发展通道，把一个人的生命及人生过程有机整合于组织的社会活动中。 第一，确立任职资格，打造员工职业标尺。如同各类专业资格认证一样，长安基于所需研发人才的不同的梯次建立了任职资格体系，确定了若干不同层次和类别的标准，为员工职业发展通道建立了职业能力坐标，并为人才的选拔和培养提供了规范和依据。 第二，建造一座员工职业发展道路上的灯塔。组织与个人是一种双向动态匹配有关系。长安以员工个人职业发展为基点，将员工职业发展与自主研发产品战略目标和人力资源战略规划相衔接，建立了员工职业发展通道，最大限度地帮助员工实现职业目标和自身价值，获得员工对企业的长期信任、忠诚和支持。具体做法有以下几点： 1、成立员工发展委员会。委员会负责核心层、骨干层员工和基础层、经验层员工发展潜力及工作技能方面进行客观评估，并对职业通道等级晋升中的重大问题进行决策与仲裁。 2、建立员工职业发展通道。根据各岗位性质的不同，设立了三大职系：管理类职系、专业技术类职系、技能作业类职系。为员工提供“四层五通道”共13职级的员工职业