实施医疗资源整合+实现医院跨越式发展.pdfVIP

中国金属学会 2011’冶金安全与健康年会 多粥少的矛盾越来越突出，致使各医院都无法突破医疗工作量和经济指标的增长。各家医 院有企业作依靠，没有市场竞争意识，工作量不饱和，人浮于事，设备利用率低下，造成人力 资源和卫生资源的极大浪费。 2、机构人员情况：四所医院共有4套领导班子，16个院级领导，4个管理机构，共有在册 人数1107人，其中在岗735人，已退休297人，提前退休60人，其他情况15人。 3、人员思想状况：依附着企业生存，员工没有危机感，没有竞争意识，满足现状。 1．2整合后情况： 1、医院情况：根据上海市卫生局对医院的核定，中冶医院设立一个院本部和两个门诊 部。选定原一所医院作为院本部，将其它几所医院裁并、萎缩至门诊部建制。四套管理机构 合成一个，将资源进行合理配置，人、财、物进行整合。扩大了医院的规模、增强了医院的实 力、拓展了医院的功能，提高了医疗设备的使用率，使原有部分闲置的设备得到充分利用，工 作量也随之增长，特别是病床使用率大大提高。形成了以本部为龙头带动门诊部共同发展 和提高的新局面o 2、机构人员情况：合并后的中冶医院1套领导班子，5个院级领导，1套管理机构。历经 两次人员精简，到1999年底，医院在岗员工由7月份摸底时的735人，精简到674人o 3、人员思想状况：进入了中冶医院，由于打破了原有各医院的格局，引入了竞争机制，每 一个人都重新面临着选择与被选择的机遇和挑战。年轻的同志、技术较薄弱的同志都感到 了压力。因压力而生动力，医院形成了一个你追我赶良好的工作和学习态势。这对提高医 院整体技术水平，增强医院的竞争能力有着极其重大的意义。 2磨合阶段(2000．1--2004．12) 五年的磨合时期，对医院是一个阵痛时期，医院的各项工作百废待举，员工思想活跃，这 一时期，确保医院医疗安全，各项工作平稳过度至关重要。医院核定床位增加到350张，实 际开放床位447张o 2．1 建章建制，健全机构，使各项工作在组织上制度上得到保证 医院重组后，打破以往管理模式，实行院、部、科三级管理。设立五部一室和一个后勤服 务公司：即医教部、财务部、后勤部、卫生保健部、党群部、医院办公室、后勤服务公司，部门下 设12个科室。设立临床医技科室17个。理顺护理系统，设立科护士长。随着行政机构不 断调整，相应建立党群系统组织机构。同时，建立和完善一套系统的医院行政管理制度、党 务工作制度、医疗护理管理制度、后勤管理制度等4项基本制度，制定《医院文明服务规范及 劳动纪律规定》装订成册，每位员工人手一册，严格执行，统一管理，使医院整合在组织上、制 度上有了保证，确保医院各项工作顺利实施。 2．2严格管理，确保医疗服务质量 医疗质量是医院的生命。由于原各家医院诊疗习惯不一，技术水平参差不齐，给医院的 医疗质量带来隐患。医院加大质量意识教育，制定医疗差错上报制度。统一诊疗常规、规范 272 中国金属学会 2011’冶金安全与健康年会 医疗文件，定期召开质量分析会。明确谁分管、谁负责，实行一级对一级负责的管理。即下 级医生对上级医生负责；科内医生对科主任负责；科主任对院长负责。严格要求个人必须服 从组织，下级必须服从上级，严格考核，严格奖惩。同时，提出“一切为了病人，一切方便病 人，一切服务病人”的服务宗旨。围绕“领导满意、单位满意、病人满意”开展优质服务。严肃 处理不符合工作要求的员工，对严重违规的员工解除劳动合同。通过一系列措施，确保了组 合期间工作的有序进展，保证了医疗质量，杜绝医疗事故和差错的发生。 2．3实施机构和人事制度改革，精简机构，减员增效 即减职能管理部门，减中层干部，减非医务人员，减达不到要求的工作人员。合并初期 将人、财、物组合，首先将四所医院的四套管理机构合并为一个管理机构，根据当时情况，在 特殊时期实行院、部、科三级管理，聘任机构负责人。重组一年后，在队伍相对稳定的情况 下，进行机构人员精简，模糊级别概念。将过渡时期的院、部、科三级管理精简为院、部两级 管理，将最初的12个科室精简为五部一室和一个服务公司。 职工医院向来编制过大，合并后机关人员中非医务人员尤其显多，占全院总人数的 12．02％；医务人员也