管理中的方圆之道.pdfVIP

――领导艺术篇 管理中的“方圆之道” 在管理中，主管常常会有不同的风格，有的主张“外圆 内方”，有的主张“外方内圆”，有时候大家争论不休，各据 己见。但是，到底谁做的对，各自的效果究竟如何呢?好像 没有太多人的关注这个问题。大家各有自己的方法，只要能 解决问题就行。当然，方法是为目的服务的，在目的已定的 情况下，可以灵活掌握的就是选择适当的方法。无论是“外 圆内方”还是“外方内圆”，对要解决的问题切实有效，才 是最关键的。 “外圆内方”与“外方内圆”实质上讲的都是方法与原 则的问题。“外圆内方”是说处理问题的方法要柔软、温和、 易受、灵活，内心依据的原则要公平公正、严格无私;“外 方内圆”说的是处理问题，方法上要公平公正，严格无私、 赏罚分明，内心要充满人性的关怀、宽容，要圆融。 采用这两种方法都有特定的人性假设。其一，“外圆内 方”的人性假设是“性善论”，我国古代孟老夫子提出的人 性假定。人是主动的、积极的，是愿意提高的，是可以被激 励的，人在被尊重的情况下，可以具有更大的上进动力，也 是人力资源管理中常用到的 Y 理论所持的观点。其二，“外 方内圆”的人性假设是“性恶论”，先贤荀子一直持这种观 点。这种观点认为人是好逸恶劳的，人是逃避责任的，人总 期望以最小的投入搏取最大的回报。这种人性假设在西方的 55 ――领导艺术篇 管理学中被称为 X理论。现实生活工作中，如果我们注意观 察，会发现人的身上其实同时具备这两种矛盾的特点，无论 是 X理论还是Y理论，都会在人身上找到他们的佐证。于是 有人提出了 Z理论，认为人是同时具备积极的一面和消极的 另一面，所以管理中应该鼓励积极的一面，压制消极的一面。 从上面的人性假设中，我们可以看到人性非常复杂，单纯的 某种方法只能对治一部分情况，综合运用才能解决更大范围 的问题。 “外圆内方”在日常的管理中应该常常被用到，在处理 员工关系、上下级关系时非常有用，它比较注重采用灵活的 方法，通过友善的沟通交流、积极协助支持，来达成管理的 目标。比如和同级人员进行协作时，我们没有权力可以发出 指令，也不能使用要挟的方法，只能通过建立良好的协作关 系，在平时多注意进行沟通，多给予支持协助，在自己需要 的时候就可以通过这种良好的关系来调动协作者的积极性， 配合自己的工作，来最终达成自己的工作目标。 曾经有一个案例，一个高级主管，他平时很注意与平级 主管的互动，常常会主动抽时间到其他高级主管办公室去进 行沟通，也经常在公司餐厅和这些主管边吃边聊，增进感情。 凡遇到组织各种活动，下属们发出通知之后，他总是主动去 找那些比较关键的人员，当面邀请他们参加，获得他们的口 头认可，这样组织的活动出度率都很高，配合度也很好，工 56 ――领导艺术篇 作目标总能比较顺利达成。这种做法，外圆体现在功夫做在 平时的人际关系建立，方法的灵活，内方表现在他亲自主动 郑重地当面邀请一些人员，宣示事情的重要，让这些人做出 参与的承诺，而这些承诺会变成行动的动力。 建立良好的协作关系，不是说没有原则的迁就纵容，而 是建立在自己正确的原则之上，在可以运作的范围内进行妥 协。比如说负责考勤的人员，外圆并不是要去包庇迟到的人， 而是在看到人家迟到的时候，关切地询问是什么原因造成 的，表示同情和关怀，提出帮人解决问题的方法。笔者遇到 过这样一个讲究“外圆内方”的总经理，他很强调纪律，几 次跟笔者讲一定要严格纪律，对于总监以上的员工更要严 格。有一个总监，上班经常迟到，并且考勤人员让他签字进 行确认的时候，他拒绝签字。笔者和他平级，但是笔者就拿 着考勤卡，很诚恳地拿到他的座位上去请他签字，这种情况 下他就不好意思拒绝签字了。但是这些迟到的纪录按规定要 罚款，这个总监总是拿着迟到的纪录去到总经理那里签字以 免