员工参和管理的制度设计.pdfVIP

人 力 资 源 ●汪洪范 员工参与管理的制度设计 知识经济时代的到来,使得企业 工作动机,特别是当他们的一些重要 面的因素必须同时发生作用。如果仅 内知识员工大量涌现。如何通过参与 的个人需要得到满足的时候。第三,员 仅授予员工做决策的权力和自主权, 式管理充分利用企业内部的知识资 工在参与管理的实践中提高了能力, 但他们却得不到必要的信息和知识技 源,是企业需要考虑的重要问题。 企 使得他们在工作中取得更好的成绩。 能,那么就无法做出好的决策。如果给 业通过参与式管理,让员工参与组织 组织在增强员工参与管理的过程中通 予了员工权力,同时也保证他们获取 的决策过程及各级管理工作,让下级 常包含了对他们的集体解决问题和沟 足够的信息,对他们的知识和技能也 和员工与高层管理者处于平等的地位 通能力的训练。 进行训练和提高,但并不将绩效结果 研究和讨论组织中的重大问题,从而 参与管理的方式试图通过增加组 的改善与报酬联系在一起,员工就会 体验出自己的利益与组织发展密切相 织成员对决策过程的投入,进而影响 失去参与管理的动机与热情。 关而产生强烈的责任感;同时,参与管 组织的绩效和员工的工作满意度。在 员工参与管理有多种形式,最主 理为员工提供了一个取得别人重视的 员工参与管理的制度设计中,需要注 要的几种形式是分享决策权、代表参 机会,从而给人一种自我实现的成就感。 意四个关键性的因素: 与、 小组等。 分享决策权是指下级 QC 参与管理的理论基础是管理学家 一是权力,即提供给人们足够的 在很大程度上分享其直接监管者的决 所提出的关于人性假设的理论。上世 用以做决策的权力。这样的权力是多 策权。管理者与下级分享决策权的原 纪 年代末,麦格雷戈提出的 理论 种多样的,例如工作方法、任务分派、 因是,当工作变得越来越复杂时,他们 50 Y 认为,人有自我实现的需要,人的才能 客户服务、员工选拔等。授予员工的权 常常无法了解员工所做的一切,所以 和潜力充分地发挥出来,人才能感受 力大小可以有很大的变化,从简单地 选择了最了解工作的人来参与决策, 到最大的满足。麦格雷戈认为,在适当 让他们为管理者要做出的决策输入一 其结果可能是更完善的决策。各个部 的条件下采取参与式管理,鼓励人们 定的信息,到员工们集体联合起来做 门的员工在工作过程中的相互依赖的 把创造力投向组织的目标,使人们在 决策,到员工自己做决策。 增强,也促使员工需要与其他部门的 与自己相关的事务的决策上享有一定 二是信息。信息对做出有效的决 人共同商议。这就需要通过团队、委员 的发言权,为满足他们的社会需要和 策是至关重要的。组织应该保证必要 会和集体会议来解决共同影响他们的 自我实现需要提供了机会。 麦格雷戈 的信息能顺利地流向参与管理的员工 问题。共同参与决策还可以增加对决 将员工参与管理定义为发挥员工所有 处。这些信息包括运作过程和结果中 策的承诺,如果员工参与了决策的过 的能力,并为鼓励员工对组织成功做 的数据、业务计划、竞争状况、工作方 程,那么在决策的实施过程中他们就 更多的努力而设计的一种参与过程。 法、组织发展的观念等。 更不容易反对这项决策。美国通用电 其隐含的逻辑是:通过员工参与影响