第十四章 激励教案.pptVIP

14.2.3 反馈型理论 反馈型理论主要研究如何通过行为结果（绩效）与投入回报的反馈，来引导或调整人的行为。 强化理论 哈佛大学的心理学家斯金纳在长时间的研究基础上提出了激励的强化理论（又称操作条件反射论）。即当人们的行为取得预期结果时，人就会重复甚至强化这一行为；而行为的结果是人们所不愿意或不期望的时，人就会中止或不在重复这一行为。 强化过程包含四个要素： 管理者的管理手段 被强化的行为 绩效 强化物 基本策略： 正强化 负强化 消退（也可称为去强化） 惩罚 对管理实践的启示： 强化理论揭示了员工行为结果反馈影响其行为的机制，管理者在实践中应利用这一机制，更加自觉地运用各种管理手段 要正确分析员工的行为类型、特点及一些情景因素，灵活地选择表扬、奖励（正强化）；预先警示、威慑（负强化）；“冷处理”（消退）；批评、处分、罚款（惩罚）等手段，有针对性地进行激励 归因理论和挫折理论 归因理论就是研究通过对造成员工行为结果的原因进行分析、判断和归类，以改变员工认识，引导或修正员工行为，实现激励目标 挫折的结果有利又有弊，既可能产生积极态度，又可能产生消极乃至对抗态度。管理者在实践中，应分析造成挫折的原因，引导员工消除不利情绪，鼓励积极态度，克服挫折感，敢于迎难而上 14.3 激励实施系统 14.3.1 目标与成就激励子系统 14.3.2 工作兴趣与体验激励子系统 14.3.3 行为反馈激励子系统 14.3.4 人际关系与互动激励子系统 14.3.5 思想教育激励子系统 14.3.6 物质利益激励子系统 14.3.1 目标与成就激励子系统 目标激励 目标激励是指以目标为诱因，通过设置适当的目标，激发员工实现目标的动机，以调动工作积极性的方式。 实施要领： 尽可能增大目标的效价 增加目标的可行性 【管理创新】 “25分钟班长” 1991年海尔冰箱二厂总装前排班长梁军在班组长管理上做了一 次大胆的尝试，采用“25分钟班长”制，让班组成员共同参与管理， 进一步发挥工人主人翁作用。 “25分钟班长”就是每天上午10分钟，下午l5分钟的这25分钟班 长换位，替换班长的工人行使班长职权，每天可以当“25分钟班长”。 虽然每天仅有25分钟，但承担的任务却不少，必须保持工位整洁， 巡视整个流水线，帮助其他员工，代领物品，到其他工位学技术等。 实施一段时间后，总体效果不错，每个当临时班长的工人，在“ 任期”内都能尽守职责，虽然比在自己的岗位上要累，但能将心比心 ，心理感受大不一样：班组的总体意识加强 ；成员沟通加深。 参与激励 参与激励是指以让下级参与管理为诱因，调动下级的积极性和创造性 实施要领： 增强民主管理意识，真正信任下级，使下级实实在在地参与决策和管理过程 建立员工参与管理的机制，采用多种有效参与形式，实现民主管理的经常化、制度化 注意对员工的培养，增强其主人翁意识，提高参与管理和决策的能力和水平，注重民主管理的实效 竞赛（竞争）激励 管理者通过组织各种类型的竞赛，以及各种形式的竞争，引进竞争机制，激发竞争心理，使员工在公平竞争中发挥聪明才智，激发工作热情，并推动各项工作任务的完成。 实施要领： 所组织的各种竞争竞赛要有明确的目标和要求，并加以正确的引导 竞争必须是公平的 竞赛与竞争的结果要有明确的评价，并与奖励和有利机遇挂钩 注意在竞争中培养员工的思想素质与才干 14.3.2 工作兴趣与体验激励子系统 工作激励机理 对人最有效的激励因素来自于工作本身，即满意于自己的工作是最大的激励。这是一种激励力度大，作用稳定、持久的激励方式。 工作激励的主要因素与方法 人与工作相适应。即工作的性质和特点与从事工作的人员的条件与特长相吻合，引起其工作兴趣，使员工高度满意于工作 领会工作的意义与工作的挑战性 分配给员工完整的工作 授予员工完成任务的工作自主权 实行工作扩大化 实行工作丰富化 使员工及时获得工作成果反馈 【举例说明】  以你自身学习或他人工作为例，说明工作激励的多种方法。 14.3.3 行为反馈激励子系统 表扬与批评 表扬与批评既可以看作是指挥手段，同时也是是激励形式。表扬属于一种典型的正强化手段，而批评则属于强化理论中的一种惩罚手段 实施要领： 坚持以表扬为主，批评为辅 必须以事实为依据 要讲究表扬与批评的方式、时机、地点，注重实际效果 批评要对事不对人 要尽量减少批评的次数 批评与表扬的适当结合 警示与威慑 警示与威慑属于负强化手段。管理者对员工一些不良行动可能出现的后果预先进行提示，或者对可能严重危害组织目标的行为会导致的严厉惩治后果及时发出警告，对于员工不良行为的中止具有明显的作用 实施要领： 一定要确定警示与威慑的必要性，绝不可多用、滥用 要把握好警示与威慑的运用时机、方式，要