生产领域精益管理工作开展情况小结.ppt

问题现状： 随着公司规模的不断扩大， 从2006年开始供电总量长期 存在缺口。从目前的生产实 际看，通过加强蒸汽管理， 减少蒸汽消耗，还可以增加 发电量。 宝钢股份需要提高产能利用率以维持并提高其市场份额 宝钢股份需要继续不断地提高产品质量以满足日益提升的质量要求 宝钢通过提高自身能力不断满足客户需求… 宝钢目前的交货表现需要改善以满足不同客户群不同的交货要求 1580产能利用率和总体设备效率与世界先进水平相比有一定差距 热轧厂在产品质量方面有很大的改善潜力，具有可观的降本空间 通过对表现最好的1580热轧直发产品交货周期分解分析，表明交货周期有显著的改善潜力 宝钢股份通过精益生产的持续改善来实现宏伟目标 宝钢完善质量管理体系以实现宏伟目标 宝钢未来实现改善目标应充分运用精益工具和系统解决问题的方法 宝钢还应成立一个跨职能部门的持续改善小组 宝钢应根据业务目标制定详细的实施规划和建立业绩管理体系来推进持续改善 38 50 近期目标的降本分析结果（百万元） 1580热轧产品 2050热轧产品 2001年质量成本 返工改善 废品降低 客户抱怨 降低 达到目标后的成本 4 14 8 6 1 1 24 29 降级改善 质量改善的努力应集中在降级和返工的改善工作上 35,000,000元 人民币的成本节约 资料来源: 宝钢股份；小组分析 1580热轧直发产品交货时间改善潜力 D14-D19 * 从客户付款到产品离开热轧厂（D14-D52） 资料来源: 宝钢股份，小组分析 天数 D19-D41 销售部 下达合同平均等待排产时间 生产制造 销售＋制造周期 交货 总的交货时间 1.0 1.1 2.0 1.0 2.1 3.0 1.5 1.5 5.5 6.9 10 10.5 1.8 2.5 11.8 13.0 本次诊断范围和重点 初步 改善潜力 ESI项目包括的范围 精益工具的全面应用提高营运效率，如 整体设备效率分析 单分换模 潜在失效模式分析 流程统计控制 “防止错误产生”（Poka Yoke） 5S 目视管理工具 系统的解决问题方法的全面应用和严谨执行以提高全员解决问题的能力 定义问题 分析问题根本原因 形成解决方法 制定实施计划 实施方案 评估，调整，标准化 高绩效的组织结构和业绩管理体系以巩固和保证持续改善的业绩和文化 建立持续改善的组织形式（如质量小组） 建立业绩管理体系以贯彻目标的实施 世界一流的钢铁企业 精益生产的典范 汽车行业的首选供应商 资料来源: 麦肯锡 特点 初级阶段 “检查” 研发没有与质量挂钩 通过检查进行质量管理 第二阶段 “质量保证” 第三阶段 “质量的预防” 第四阶段 “完美，跨部门的全员质量管理” 生产制造推动的流程改善 主要以生产制造为导向的质量工具 逐渐转向的客户需求为导向的质量管理 产品设计中的质量预防 预防为导向的质量工具（研发） 稳定的流程 客户需求为导向，贯穿整个价值链（客户，供应商）系统的质量管理体系 “零次品” “市场营销专家”，质量管理职能部署的应用 实现高效的质量管理途径 宝钢的 宏伟目标 交货时间 16天 34天 宏伟目标 产能利用率 质量 交货表现 精益生产工具 5S 单分换模 标准化工作 目视管理 标准化工作 目视管理 统计过程控制 平衡生产 拉式系统 及时生产 目前 宏伟目标 时间 产能利用率 % 宏伟目标 目前 宏伟目标 1580 目前 返工率 ％ 宏伟目标 目前 宏伟目标 1580 目前 2050 2050 系统化的解决问题方法 1. 发现问题，  定目标 2.分析 根本原因 3.寻找 解决 办法 4. 制定 实施 计划 5.实施解 决方案 并进行 评估 6.标准化及严格执行 资料来源:小组分析 * 常与持续改善小组和建议系统结合在一起 资料来源: 麦肯锡 总经理 主管质量的副总经理 专职持续改善小组 热轧生产线 车间操作工 持续改善项目小组（研发、设备、制造、技术） 需进行大量培训，通常由管理人员进行 按小组开展工作* 具体实施持续改善项目，持续改善经验丰富 持续改善资源小组的重要性在于 统筹管理公司各层次持续改善项目 对持续改善项目进行辅导 为持续改善活动提供相关资源，直至系统得到全面实施 举例 热轧厂 厂长 热轧厂厂长负责本部门的质量持续改善项目和车间质量活动 制定系列总体目标（第1、2、3年目标） 确定潜力和局限性 控制/监督目标 制定行动方案 制定关键业绩指标，并下达工作目标 制定目标 为实现总体目标制定业绩指标 层层下达各项指标和目标 为问题解决小组的各项工作制定具体的行动方案 定期(每3 个月)考查工作结果 与管理层共同审核 在公司/工厂预算流程中考虑目标和成果 成本 质量