公司绩效管理为何总是困难重重.doc

公司绩效管理为何总是困难重重 　　许多专职做公司绩效管理的人力资源工作者，拥有着深厚的理论功底和丰富的名企经验，可是换了一个地方之后就水土不服，郁郁不得志以致最终黯然离开。这究竟是什么原因呢？ 　　究其原因，是大家没有把公司绩效管理与企业管理很好的结合起来 　　企业管理，顾名思义，就是运用一定的理念、策略和方法，对企业进行管理。企业管理的重要目的，就是创造价值，实现利润；公司绩效管理，简言之就是对绩效工作进行管理。何谓绩效？简单说就是业绩和效果。对业绩和效果进行管理，同样也是为了创造价值，实现利润。因此，企业管理和公司绩效管理的目的，是完全相同的。 　　我们再看看企业管理的内容。大家都很清楚，战略发展管理，人力资源管理，财务管理，研发管理，生产管理，物流管理，管理，行政管理……统统属于企业管理的范畴；也有人把企业的战略规划、整体协调等宏观管理归之为企业管理。我们想想，企业搞收购兼并，是不是为了创造更大的价值，产生更多的业绩？这是不是为了绩效的提升？采购部门实施供应商管理，是不是为了节省成本，提高收益，增加绩效？财务部门进行费用控制，资本运作，是不是为了开源节流，提高收益？这不是也在为企业的整体绩效服务吗？所以说，企业的任何活动，都是公司绩效管理。正如管理大师彼得。杜拉克所说“企业的一切管理，都是为了绩效”。 　　因此，从本质上说，企业管理和公司绩效管理，是完全相同的。这样说，大概大家不会反对，可是问题也随之出来了：为何大家不能把两种本质相同的管理，很好的结合起来呢？ 　　我们看看公司绩效管理工作的具体推行情况。由于公司绩效管理本身也是一个课题，所以，按照书本要求和经验总结，做绩效工作，必须有切实的高层支持、必须有科学的目标分解，必须有详尽的职级体系，必须有通畅的沟通机制，必须有完善的制度依据，必须有足够的数据支撑……少了这些，那么绩效工作就无法开展，至少是不能很好的开展。 　　诚然，在公司绩效管理的完整模型中，这些都是需要的。但问题是，我们要面对的是活生生的现实工作，客观上由不得自己对企业提那么多的要求。而且，如果所谓的这么多前提条件都具备了，那岂非个个企业都是世界500强？ 　　我们不能无视中国的企业现状，媲美与微软、GE的中国企业凤毛麟角，发展如华为、中兴的本土公司也是少之又少。绝大部分企业，还都在演绎着传统的策略和治理方法，甚至还在为了谋求明天的生存而惨淡经营。同时，我们更不能无视中国企业的创造性和生命力，貌似不科学、不规范的理念和方法往往是奇招妙用，且效果显著。在这里，没有最好，只有最合适。所以，公司绩效管理thldl者不能用理论的、主观的定义和标准来苛求现实中的企业和，否则，除非能找到微软、华为这样的企业才能展开拳脚，除此之外只能是抱着绩效的美妙模型东奔西走，处处碰壁。 　　因此，即便是企业管理和公司绩效管理的目的完全相同，不少人也会把两者割裂开来理解。如果说非人力资源工作者抱此想法尚可原谅的话，那么人力资源工作者、专职的公司绩效管理工作者也不自觉的这么想，就是一种悲哀了。 　　之所以有人如此狭隘的来理解公司绩效管理，可能更多的是源于公司绩效管理的出处。公司绩效管理这个理念来自西方，PerformanceManagement，是在人力资源管理这门学科里面提及的，HumanResourceManagement，当时与经济管理、财务管理、生产管理等一起，我们一股脑进行了拿来主义，并且在理论界展开引用后的分析研讨，在实践中进行探索式的发扬光大。一时间，关于公司绩效管理的书籍满天飞，专家满街走。但是，大家要么是逐行逐字的对照着课本，要么是结合专家和个人的解读，用定义出来的若干点前提条件，逐条逐点的在现实中寻找一一对应。找到了，那么这么企业可能适合做公司绩效管理；找不到，那么这个企业就是愚昧落后，开展不了绩效工作。这其实是对公司绩效管理的一种弱化和压制，甚至是一种误解和歪曲。大家俨然把公司绩效管理当成了一种超现实的管理技能，甚至是一种理想化的管理模型，然后又把公司绩效管理从试验室的温房里硬生生的移植到企业运营的风雨中。于是问题就出来了：不少企业并不重视人力资源工作，雷声大、雨点小的支持也是虎头蛇尾或者断断续续，所以公司绩效管理就只能随之在企业管理的角落里面痛苦的挣扎，奄奄一息的苟延残喘，甚或为了找到一片生存的空间而苦苦寻觅，头破血流后不得不偃旗息鼓，黯然退场。公司绩效管理工作者因此而困顿的茫然着，哀叹着企业管理的落后，顾影自怜着生不逢时，英雄无用武之地。 　　我们再想一下，这一切的始作俑者，是提出公司绩效管理理念的西方管理学家吗？显然不是。人家提出的绩效理念，是完全服从和服务于他们自己的企业管理工作的。而西方企业的发展程度、西方企业的文化特点，以及西方的人文特性，西方的意识形态，与我们有很大的不同。整体来说，西方人的理性思维、