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向价值观要组织效率 作者:朱仁健，王祥伍? 高效率是企业组织的永恒追求。今天在全球商业环境发生大变化、国内经济进入下行趋稳通道、劳动力成本持续上升等背景下，企业对于节约成本、提升组织整体效率以实现目标的期望恐怕比以往任何时候都要强烈。 然而，组织效率究竟来自哪里?是来自个体岗位的效率，还是依靠规范标准的流程效率?这两方面都不可或缺，要达成组织整体效率提升的目的，只有单个岗位或部门的效率并没有意义。尤其是在今天，“商业环境比以往任何时候都要不确定，组织已经处在一个非均衡的、混沌的环境中”(陈春花语)，提升组织效率不仅需要依赖标准化的生产和运营流程，而且需要标准化的价值观牵引。 标准化出效率 标准化是工业社会的基本语言，没有标准化，不仅会增加成本，分工和协作也无法进行下去，效率自然无从谈起。 标准化能极大的降低成本，对组织来说，节约成本就是创造价值。美国西南航空的飞机为什么永远都是一个样子——波音737，而不是像其他航空公司那样，有着众多机型和型号的飞机? 第一，节约了大笔的飞行员培训成本，缩短了培训周期。因为只有一种机型，飞行员非常容易掌握。同时，飞行员无法耍大牌，你不飞有人飞。 第二，节约了管理和调度成本，降低事故率。因为所有飞机的性能和“脾气”都是一样的，飞行员和空管人员早就烂熟于心，能够利用彼此间的协作，以及波音737的性能完美地躲过各种恶劣和突发气候造成的事故，其事故率远远低于同类其他航空公司，美誉度和信任度自然也就上升了。 第三，节约了飞机的维修成本。西南航空的飞机维修技师只要会修波音737就行了，不需要请某个特定的技师为某款特定的机型服务。 第四，降低了飞机的空闲率。一架飞机上一般有400多万个零件，任何一个零件出了问题，飞机都不能起飞。而在西南航空公司的维修仓库里，波音737的所有零件都有充足储备，任何一架飞机的某个零件出了问题，都能在第一时间更换。 西南航空长期只用一种机型，极大地节省了各种成本。因为有700架飞机，节约下来的每项成本都乘以700，这笔费用就相当可观了。这构成了西南航空的核心竞争力，其他航空公司每张机票的价格平均为186美元，而西南航空只需要79美元。 标准化也更易于协作出效率。二战期间，为应对德国的“群狼战术”对盟军海上运输力量的破坏，美国组织船舶制造力量生产统一命名为“自由轮”的货轮。当时，一艘万吨轮的“自由轮”生产周期大约为250天。但实业家亨利·凯泽一开始就把生产时间减为40天，后来是24天，最后是8天。 亨利·凯泽的秘诀就是标准化：他优化了船体结构，大量使用预制件和装配的方法大规模生产船只，并用焊接替代铆接，采用标准化的生产流程，降低建造成本，缩短生产周期。 效率倍增来自标准化价值观 中国人民大学的包政教授在对企业效率来源进行了结构化的探索后，提出了点、线、面的效率理论。他认为，一个组织的效率由点、线、面构成。点效率主要来源于个人、岗位或班组，线效率主要取决于工艺技术、制度、流程。但对企业而言，单个岗位或部门的效率并没有意义，企业需要的是面效率，即整个运营系统的效率。 面效率的思想是把整个企业作为一个系统，以实现企业的使命、宗旨为目标来调动和整合企业有限的人、财、物资源，使之发挥最大限度的作用。 由于不同的业务单元所适用的技术、制度、规范各不相同，无法制定“科学规范”的操作指南，也就非常容易出现各种各样的“跑冒滴漏”、效率低下的现象。这时候，只能通过确立共同的目标、约定共同的价值理念，增强组织成员的贡献能力与贡献意愿，使每个组织成员持续地为组织做贡献，组织的目标才能实现。 合作的愿意、共同的目标及价值理念统称为企业(组织)文化，组织文化整合了点、线效率，打造了组织的核心能力，如《华为基本法》。笔者认为，华为最大的成就在于它在组织文化的引领下形成了强大的组织效率，在强手环伺的高科技领域走出一条自己的路。 价值观引领适用大多数组织 可能有人会说，华为是一家高科技公司，知识员工成堆，适合价值观引领、文化管理，其他类型的公司就不一定了。那么，我们看看德胜洋楼这家建筑施工企业是如何以标准化的价值观来进行文化管理的。 总部位于苏州工业园区波特兰小镇的德胜洋楼成立于1997年，年销售额只有6亿元，大多数员工是农民工出身，从事美制木(钢)结构住宅建造，是一家很普通的中小企业。这家公司又不普通，建造的住宅超过了欧美标准，占细分行业市场份额的70%以上。它的员工手册《德胜员工守则》广为流传，在2005年被正式出版后已经重印了29次。 德胜的核心理念是诚实、勤劳、有爱心、不走捷径。德胜将这11个字深化细化到操作手册和制度、流程中，也深植员工心中。 首先，《德胜员工手册》以一些生动事例向员工诠释了核心价值观，让员工明白应该做什么、不能做什么。上岗之前，所有施工人员都经过操作程序的培训，人手一本操作规程手册，从地