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第六章 战 略 管理者与环境 学习目标 观察：堆得高高的，卖得低低的！ 沃尔玛是全球最大的商业企业，店面超过5000家，销售额超过3000亿美元，员工达到180万人。沃尔玛由颇具传奇色彩的山姆·沃尔顿于1962年建立，因天天低价出售商品而闻名。 多年来，沃尔玛的绩效一直高于竞争对手（如美国塔吉特百货公司和凯马特公司）。通过实施降低成本战略，沃尔玛价格低廉，却仍然赚取稳定的利润。为了降低成本，山姆·沃尔顿商店实施自助服务，而不是全方位服务，从而减少员工人数和劳动力成本。商店采取最基本的设计，进一步降低了成本。 由于沃尔玛早期的店面都设在南部小镇，山姆·沃尔顿发现很难得到供应商直接而廉价的供给。所以，他修建了沃尔玛的第一座分销中心，随后又修建了很多座。 观察：堆得高高的，卖得低低的！ 每个中心为周围300英里的店面进行货物配送。沃尔玛现在可以从供应商手中大批量购货，并储存在配送中心。 大批量购货换来的是更低的采购价格，从而进一步缩减沃尔玛的成本结构。 多年来，山姆·沃尔顿及其继承者一直都在投资信息系统，跟踪观察商店每天都在卖些什么。沃尔玛公司很早就要求销售的产品带有条形码，并率先在所有收银台安装条形码扫描仪，这些收银台又与一个中央计算机系统连接。这些系统收集到的信息让沃尔玛的库存管理比竞争对手效率更高。 因此，该公司存货数量少，配送中心或商店占用的存储空间及与之相关的资金占用率低，所有这些因素都进一步削减了沃尔玛的运营成本。 观察：堆得高高的，卖得低低的！ 在20世纪90年代初之前，沃尔玛在降低成本方面一直非常成功，成为了美国境内最大的零售商。但是，山姆·沃尔顿目前的继任者，作为CEO的戴维·格拉斯，面临着另一个问题：沃尔玛在美国的增长机会有限。公司可以采取什么措施继续增长？ 首先，沃尔玛增加了店面的面积，除了日用商品还出售一些食品杂货。沃尔玛这样做的理由是自己已有的分销和信息系统，可以让公司像降低日用商品的销售费用一样，降低食品杂货的销售成本。 其次，沃尔玛决定开始国际化扩张。因此，截至2005年，沃尔玛大约26%的销售额来自食品杂货，17%的销售额来自美国以外的其他9个国家。 引言 战略(strategy)是管理者为实现组织目标所采取的行动。 对沃尔玛来说，战略就是降低成本。 使沃尔玛降低成本的许多战略都是在运营应层面上实施，这就引出了本章的一个关键点：企业的业务层战略通过运营和组织得以实施。 对于沃尔玛来说，决定采取低成本战略是件容易的事，而将这一战略付诸实施则是一项艰苦的工作，要求在运营层面上的一系列行动——即运营战略。 战略实施也需要有正确的组织工作。 6.1 卓越绩效与竞争优势 如果企业能够在市场上超越竞争对手，能够在得到消费者青睐的竞争中处于领先位置，它将更有可能实现高盈利和稳固的利润增长。当某企业家超越竞争对手的绩效，就说它拥有竞争优势（competitive advantage）。 在最基本的层面上，竞争优势有两个来源： ①降低相对成本的能力； ②差异化产品的能力。 公司层战略追求的正是降低成本和更好的产品差异化。 6.1 卓越绩效与竞争优势 6.1 卓越绩效与竞争优势 一般来说，公司具有的竞争优势来源于它一个或多个独特竞争能力。独特竞争能力（distinctive competency）是竞争对手缺乏的一种独特优势。 当一个公司的绩效长时间超越竞争对手，就说它拥有可持续竞争优势。可持续竞争优势（sustainable competitive advantage）来源于竞争对手不能轻易模仿的一种独特竞争能力。 当某种独特竞争能力受到模仿壁垒（barrier to imitation）的保护时，竞争对手要想模仿的难度会更大。 遗产约束（legacy constraints）也可以使竞争对手难以模仿公司的独特竞争能力。遗产约束的产生是因为对某一特定运营方式所进行的投资难以更改，限制了公司模仿某个成功的竞争对手的能力。 6.1 卓越绩效与竞争优势 为了实现卓越绩效，公司必须具有竞争优势，以使公司比竞争对手成本更低，产品差异化做得更好。 竞争优势通常以公司具备的一个或多个独特竞争能力或独特优势为基础。如果竞争对手难以复制或模仿公司的独特竞争能力，这种竞争优势的可持续性会更强。 模仿壁垒和遗产约束是使竞争对手难以复制公司独特竞争能力的重要因素。 6.1 卓越绩效与竞争优势 对管理者来说，关键是要弄明白为了构建某种独特竞争能力，获得超越竞争对手的某种竞争优势，他们在某一项或多项活动中必须做些什么。 如果竞争对手由于模仿壁垒和遗产约束难以模仿这种竞争能力，情况对他们显然会更加有利。在这种情形下，公司优势维持的时间将更长。 如果不存在模仿壁垒或遗产约束，竞争对手将迅速复制管理