我国企业并购整合思路探讨.pdfVIP

　 2007 年第2 期 理 论 观 察 N o. 2, 2007 　 ( 总第44 期) T h eo ret ic O b servat ion Ser ia l N o. 44 ●●企业聚焦 我国企业并购整合思路探讨 刘　楠 (大庆师范学院, 黑龙江　大庆　163712) 　　　　　　[摘　要] 并购是企业实施资本运营, 通过产权交易获得其他企业控制权的市场行为, 是培育和增强核心竞争力的重要途径之一。企业并购是企业在竞争中迅速扩张的最有效 的重要途径之一, 但是在并购失败案例中, 有很大比例是由于企业并购整合过程的失败所 造成的。战略、企业文化、管理、人力资源等诸多方面都是并购整合的关键因素, 同时也是 决定企业并购成功与否的重要因素。 　　[ 关键词]企业并购; 并购整合 　　[ 中图分类号] 279. 21 [ 文献标识码] [ 文章编号]1009- 2234 (2007) 02- 0109- 02 F A 　　 所谓并购整合是指并购双方组织及其成员为了通过 且千头万绪, 那么线条明快地划分出管理整合的具体内容 调整公司的组成要素使其融为一体, 而对企业盈利及成长 则是成功整合的关键。 能力的保护、转移、扩散、积累, 并最终实现预定 目标的相互 首先, 管理整合体现在管理制度的整合。管理制度的整 作用过程。进行并购整合是并购最终必然要走的一步, 而且 合就是要求双方在各职能管理制度上实现统一化、规范化、 是最后的决定性环节。然而现在全球的并购案例虽然 日益 系统化, 从而实现优势互补, 发挥管理协同效应。广义地说, 增加, 但成功率却很低。美国贝恩公司的调查显示, 只有 管理制度包括从产权制度到企业内部的规则制度等各个方 24% 的企业通过并购创造了新价值, 永道公司对英国公司 面。在整合阶段, 管理制度的摩擦和冲突往往是整合阶段最 并购的调查是48% - 56% 并购失败。就并购失败的原因来 常见到的并购不适应表现。对它的整合可以通过共同的组 说, 主要是并购后的整合出现了问题, 他们并没有把两个或 织活动来逐步进行。企业从事的组织活动可分为三类: 构建 多个企业的并购当作一个系统进行整合, 正如 1998 年9 月 和运营各种生产经营设施的基础活动、寻找和建立客户联 美国《商业周刊》指出的那样: 收购后的精明、谨慎的整合是 系的客户关系活动、发明新产品或服务并将其市场化的创 交易成功最为重要的因素。 新活动。在并购初期有意识地共同从事第一类活动是制度 一、战略整合 整合的有效途径; 经过逐步摸索和学习, 当面临外部环境压 并购企业都无法回避企业战略整合问题。由于并购双 力时共同有效地实现第二类活动, 可以说是制度融合的巩 方一般在发展战略上存在巨大的差异, 并购后成为一个企 固过程; 只有当双方的制度达成高度融合后, 从事创新类活 业整体就必然要经历发展战略的同创, 或者是将并购企业 动才可能取得显著成果。 的发展战略自然延伸到被并购的企业, 使被并购企业执行 其次, 管理整合体现在管理能力的整合。管理能力是创 并购企业的发展战略; 或者是保留被并购企业的发展战略, 造价值最重要的工具, 它主要是由管理者主观来发挥的, 其 作为并购企业发展战略的拓展, 成为并购后企业发展战略 核心载体是那些具有创新精神和冒险精神的企业家。对并 的重要组织部分; 或者根据并购后