林肯送酒：找对人,做对的事.docVIP

[原创]林肯送酒：找对人，做对的事 2012-10-22 11:31:54 星期一 德鲁克常教我们要善用“用人之所长的管理原则”。因为人之长处，才是真正的机会；人之短处，则是问题之所在。发挥人的长处，才是组织的唯一目的。至于缺点是几乎不能改变的，只不过我们可以设法使缺点不发生作用而已。所以，用人的决策，不在于如何减少人的短处，而在于如何发挥人的长处。“能做什么”这是用人的关键点，而不必太在乎“不能做什么”。“不能做什么”只是一个人的限制罢了。下面通过三个小故事来加以说明。本文摘编自我的《德鲁克黄金笔记》（东方出版社）。 除了这样，我还有其他选择吗？ 多年前，我刚从研究所毕业的大女儿房间的门出了大问题。因为这扇拉门的设计十分罕见，非但没有预留暗箱，而且只在门的上方有轨道，门的下方根本没有轨道。 由于这是一扇很重的实心木门，上面靠轨道锁住固定，左右推拉。后来锁不见了，我猜八成是掉入夹层里头了。 我原本想自己动手修理，却找不着轨道锁，因而放弃。后来，我脑中浮现出老邻居（我已搬离）木匠高手黄大哥的影子，立即打他的电话求援。 经我仔细说明后，他推荐了跟他搭档有半世纪之久的谢师傅。因为黄大哥说，谢师傅才是轨道、齿轮方面的顶尖高手。 谢师傅依约而来，带着大包工具，一看就知道他是非常专业的。他仔细检查后告诉我： “詹先生，这门虽然是日本货，但似乎已经老旧了。我建议你重新设计定做，你看怎么样呢？” 我听了后，又问他一句：“除了这样，我还有其他选择吗？” 谢师傅说：“还有一个办法，就是从夹层钻洞中寻找轨道锁轮，但它不一定掉在里面了，而且复原情况无法保证。” 迟疑约莫几分钟后，我告诉他，我选第二个方案。于是他拿出工具，把夹层的厚实木板钻个大洞。不到十分钟，他就找到了轨道锁和安全阀。再经过两小时整修，重新上锁固定住了，终于门又可以“左右开关”了。 谢师傅拥有的是轨道锁、齿轮、安全阀这方面的能力，所以我多问一句“除了这样，我还有其他选择吗？”就让我省了一大笔钱。 找对人，做对的事 《史记》里有个经典故事，讲了汉文帝与两位丞相的对话，如今成了我们MBA（工商管理硕士）都要学的重要的一门课。 帝益明习国家事。朝而问右丞相勃曰：“天下一岁决狱几何？”勃谢不知。又问：“一岁钱谷出入几何？”勃又谢不知，惶愧，汗出沾背。上问左丞相平。平曰：“有主者。”上曰：“主者谓谁？”曰：“陛下即问决狱，责廷尉；问钱谷，责治粟内史。”上曰：“苟各有主者，而君所主者何事也？”平谢曰：“陛下不知其驽下，使待罪宰相。宰相者，上佐天子，理阴阳，顺四时；下遂万物之宜；外镇抚四夷诸侯；内亲附百姓，使卿大夫各得任其职焉。”帝乃称善。（见《史记·陈丞相世家》） 这是一个关于找对人、做对的事的经典案例。 德鲁克也举过一个决定美国历史的关键的用人之道。 南北战争的关键人物之一，就是北军的格兰特将军。 当林肯总统任命格兰特将军为陆军总司令时，有人来密告说，格兰特嗜酒贪杯，难当大任。林肯却回应： “假如我知道他喜欢什么酒，我会送他几桶。” 林肯在用了几位大将来完成任务之后，才学会了用人之道，当然林肯总统不是不晓得酗酒可能误事，但他更清楚在北军诸多将领中，只有格兰特能够运筹帷幄、决胜千里。 后来的事实也证明，格兰特将军临危受命，正是南北战争胜负的转折点。 因此，尽管知晓人（包括上司、同僚、属下）能做什么比不能做什么重要，尽管发挥人的长处是合乎人性的，有助于机会的开发、问题的解决，但若少了“企业的精神”，一切都是枉然。就像再健康、再活泼、再厉害的青蛙，也不可能跳入污染严重的池塘，除非它想**。 良好的企业精神，能让个人的长处有充分发挥的空间，更能让人乐此不疲。因为企业精神能让人发挥所长而不被排挤，不被嫉妒，甚至能被接纳、被肯定、被奖励，而且让个人的卓越绩效表现对企业其他成员产生积极影响，树立典范，成为被学习的模范。 德鲁克解释“企业精神”时，强调一个良好的组织精神必须强调个人的长处，强调他能做什么，而不是他不能做什么。必须要不断地改善团队的能力和绩效，把昨日的优良表现当做今天的最低要求，把昨日的卓越绩效视为今天的一般水平。 他更进一步地指出我们大多数人的盲点——真正检验企业精神的标准不在于“大家能否和睦相处”，而在于绩效。 “良好的人际关系”，若不是根植于良好的工作绩效所带来的满足感与和谐合理的工作关系，其实只是脆弱的人群关系而已，会导致不良的企业精神，不能促使员工成长，只会令他们顺从和退缩。 企业的精神在于强调共同的价值观，共同的价值观应是选才、育才、用才的主轴，更应是照顾客户、满足客户的唯一准则。企业的精神最终必须以回馈社会为依归，以承担社会责任为天职，这才是企业精神的精髓所在。 本文摘自《德鲁克黄金笔记》(东方出版社) 极视智库专家詹文明： 师从现代管理之父彼得?德鲁克（Peter F.Drucke