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ERP 系统在国内煤炭企业的应用与实施 来源：星烛网 目前，ERP 系统在国内煤炭企业的应用几乎是空白，其原因是多方面的。因 为煤炭企业ERP 系统的应用是一项高风险、高投入的项目。首先，由于ERP 产品 一直由国外软件厂商所垄断，致使ERP 系统在国企的成功率低。据2004 年的统 计，国企实施ERP 的成功率不到15％，这相应也影响了ERP 在煤炭企业中的应 用：其次，国内对于在煤炭企业内实施ERP 来说，煤炭企业不同于制造业，其供 应链与传统制造业存在不同的看法。 因此，完全套用传统的ERP 技术也是不符合实际情况的。要想在煤炭企业成 功实施ERP，必须结合煤炭企业的特点采取相应的措施，就必须对项目成功的关 键要素有充分的认识，对项目的计划有全面的把握，使得ERP 项目管理的水平有 所提高，以求得最终提高煤炭企业的管理水平。 1、转变观念 煤炭企业业务复杂、工作量大、流程混乱，因此在煤炭企业实施ERP 是一项 浩大的工程，需要企业自上而下各级人员的配合，但是，正是因为煤炭企业的这 种特殊性。再加上内部人员已经习惯了原有的工作方式。导致他们不愿接受新的 工作方式，不愿改变现有的流程。以山西某煤矿为例，凭作者参与实施过程中所 做的实地调研来看，在ERP 项目实施的前期（1 个月左右的时间）；有60％以上 的员工支持引进ERP 系统。希望通过这套系统提升管理水平，减少工作量，提高 效率等。 但是，到了项目进行到中期（第2 到6 月），由于基础设置的繁多、复杂， 再加上在项目中期，原有的工作和上系统需要做的工作同时进行，这就增加了工 作量，许多员工都叫苦连连，有了抵触的思想，因此，此时支持ERP 的员工一度 下降到20％以下。另外，在思想上，ERP 系统会与企业原有的管理思想碰撞，这 就需要一个融合的过程，甚至有可能影响到企业的组织架构，也会最终影响到 ERP 项目的实施。固有思想的惯性，往往阻挠人们真正从管理提升的角度真正把 系统用起来，阻挠管理人员积极主动地进行企业流程的重组和优化，这样最终必 然会导致系统实施的失败。 另外，ERP 的实施打破了原有的业务流程模式，企业业务流程的优化会进一 步促进ERP 的成功实施，但是另一方面在调解业务流程时，意味着原有业务流程 的改变，这就对原有的不能顺利接受ERP 新流程技术的员工造成了一定的威胁， 并且业务流程的优化与造成的威胁是正相关的。 2、关键用户 许多企业误认为ERP 项目实施仅仅是一个技术上的改造，其实ERP 项目实施 更重要的是一项根本性的管理再造，因为牵扯到整个企业的战略、业务流程和组 织结构等，ERP 项目要取得成功必须保证项目实施的目标与企业战略规划相一 致，并且配合相应的业务流程的优化、组织结构的调整以及利益与权利的平衡等。 这需要各个功能部门选派最优秀最熟悉企业业务的员工作为关键用户即项目的 主要实施成员。 实施方是企业进行ERP 变革的总工程师，但最终要为企业创造效益的还是企 业员工，所以必须让关键用户发挥作用。让企业自己管好自己。企业各相关部门 必须全程主动参与。其中，企业领导要发挥重要的作用，只有领导高度重视起来， 员工才能把工作真正落实下去。另外，公司各个关键用户要真正发挥部门精英的 作用，真真正正尽到了自己主人翁的义务。由于煤炭企业有其复杂性和特殊性， 很多实施顾问只是根据自己的经验来进行ERP 的实施，对于一些存在的细节业务 并不是十分了解。 因此，在煤炭企业进行ERP 实施时，关键人员一定要积极、热情地参与到实 施中去，并做到有问题要问、有建议要提。为使得他们积极参与到项目中去，可 以采用一些激励机制，这样可以大大促进了系统实施进度，也提高了项目实施质 量。 3、总体规划、分步实施 ERP 项目实施通常需要一年时间，有的甚至两年。在这一段漫长的过程中， 如何安排好项目进度，确保这个实施过程能够按照预计的时间表进行对项目的成 败至关重要。通常在实施过程中，顾问和客户都会感到实施时间长，成功似乎遥 遥无期。做事没有目标，就会影响到实施的质量，造成“为上系统而上系统”， “系统上线算成功”的现象，这样就会对系统实施带来不利的影响，也会对企业 的发展产生负面的效果。如果将目标进行分解，让顾问和客户都感到一段时间就 实现了一个目标，可以激发项目团队和客户的积极性，有利于项目的开展。所以 我们在实施时，把实施目标分解成好几个阶段，这样