派克笔公司案例分析.docVIP

案例2 派克笔公司 位于美国威斯康星州的派克笔公司(Parker Pen Company)是世界上书写工具行业中的一家著名公司。它的产品销往154个国家，在高档笔市场(每支价格在3美元以上)占据首位。 1984年初，公司总部策划了一次全球性营销活动，所有活动都按规范化、标准化形式组织。这是一次大规模的试验性活动。正当许多跨国公司急于借鉴派克笔公司的经验时，这次活动却意想不到地遭到了失败。到1985年2月活动结束时，公司总部策划此次活动的大部分人员离开公司或被解雇。1986年1月份，派克笔公司的书写工具部门以1亿美元的价格卖给派克公司中经营国际业务的一些管理人员和伦敦的一家风险资本公司。 一、全球一体化 产生全球一体化的基础是各国市场对一些产品的需求差异正在逐渐消失。一些产品，如可口可乐，已被证明具有全球性需求。可口可乐公司“统一包装、统一广告、统一销售”的方法在跨国公司营销人员中传为美谈。其他一些公司也从事可称之为“全球性”的经营活动。例如，若各国消费者对某种产品态度所体现出的文化差异不是很大，那么制做可用于任何国家的全球性广告要比在每个国家单独制做广告节省很多费用。 与多国战略模式相比，全球战略模式在以下三个基本点上存在差别： 1．全球战略寻求各国市场间的类似之处，多国战略则忽视这种类似之处。 2．全球战略侧重于产品、形象、市场营销和广告信息中的趋同性，多国战略侧重于一国市场和另一国市场之间存在的差异。 3．全球战略的目标是产业的世界性市场需求，多国战略关心的则是东道国的当地市场。 企业追求全球一体化，需要进行必要的内部调整，把分散于海外子公司的权力集中起来，对全球经营活动进行统一协调。 二、派克笔公司的全球化 1982年1月，杰姆·皮特森成为派克笔公司的总裁。当时，公司正处于困境，全球营销是公司摆脱困境采取的重要措施之一。在70年代，美元疲软，促使派克笔公司大量出口，80％的销售额在国外市场中实现。然而，市场在不断变化。日本开始推销廉价笔，并获得很大的成功。Paper、Mate、Bic、Pilot和Pentel等品牌占有较大市场份额，导致派克的份额降至6％。派克笔仍采用原有战略，坚持把营销活动集中在百货公司和文具店的高价位市场上。即使在这个细分的市场中，由于A·T．克劳斯公司的竞争，派克笔的市场份额也在不断下降。 派克笔公司的海外子公司在市场营销中拥有很大自主权，结果是产品系列繁多，需要大量广告促销。公司在世界各地设有40个不同的广告代理公司。 80年代，美元的升值导致公司在国际市场的份额下降，利润减少。皮特森上任后立刻采取调整措施。他削减工资总额，把产品系列从500个砍到只剩100个，加强了生产运营，并聘用Ogilvy Mather公司负责派克笔的全球性广告。同时，公司决定快速占领低价位产品市场。其中，盈利最大的产品品牌是Vector圆珠笔，售价每支2.98美元。公司还计划销售更便宜的笔(品牌为Itala)，但从未考虑经营自动笔。 公司聘任了三位在国际市场上有丰富营销经验的经理负责产品营销。负责书写工具的营销副总裁理查德·斯沃特曾负责3M的全球形象广告，并培训公司管理人员制定营销计划的各种技巧。杰克·马克斯是书写工具广告部经理，他曾在吉列特公司负责协调护发产品的全球性营销活动。德尔·内罗被任命为派克笔公司国际营销计划部的经理，他曾在费舍-普来斯公司积累了丰富的国际营销经验。 在世界各地用同样方式销售的理念并没有被派克笔的海外子公司和经销商很好接受。他们认为，笔是一样的，但市场是不同的。法国和意大利对昂贵的自来水笔情有独钟，斯堪的纳维亚是圆珠笔的大好市场。在一些市场中，派克产品可以维持高价；而在另一些市场中，公司必须面对价格竞争。然而，公司总部坚持认为派克笔广告必须以共同创新战略和市场定位为基础。全球性广告主题“建立派克的知名度”必须得到贯彻。在广告中必须采用相同的图形布局、相同的字型和相同的标志。 斯沃特坚持认为这种集权性管理只能作为“起点”，它将允许充分的地方自主性。各个子公司对这项决策有不同看法。英国子公司始终反对这一广告主题。Ogilvy Mather公司也强烈反对“一个世界，一个品牌，一种广告”的提法。于是公司内部产生了冲突。在一次会议上，斯沃特神经质地大嚷道：“你们应该做的不是问为什么，而是去执行。” 1984年10月，英国伦敦子公司发起了“建立你的品牌”运动。除了语言差别外，广告的形式和内容实质上是一样的：长版面，在相同位置的横向布局说明，派克笔的标志放在底部，等等。 问题出在生产过程中。资产价值为1500万美元的新工厂不断出故障，成本大幅度提高，次品率达到难以接