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190 高管薪酬 从战略到行动计划：通过EVA驱动企业价值创造 —浅议EVA在企业价值管理中的应用 EVA （经济增加值），是由美国的约尔•思腾恩(J oe l Stern)与贝内特•思图尔特(Bennett Stewart)最先正式创立的。经过多年的发展与完善，EVA 已经扩展成为一个集业绩评价、资本 预算、财务决策、奖金计划与价值评估等功能于一体的管理系统。目前，EVA 已在全球数百家 企业中应用，许多跨国公司，如可口可乐、西门子、索尼、美国邮政总署、新加坡航空公司 等纷纷将EVA 引入企业的经营管理并取得了成功。我国引入EVA只有短短数年的时间，目前已 有部分企业采用和实施了EVA管理体系，并取得了一成效。本文拟通过案例的形式解析EVA 的 4M价值管理体系在企业中的具体应用。 EVA的4M价值管理体系 EVA价值管理包括利润表管理与资产负债表管理两个方面，同时揭示了企业的经营效率和 资本的使用效率。EVA应用在企业管理系统中，并非简单的财务指标，而是一套完整的价值管 理体系。该体系以“4M”理论为基础上，围绕企业的 “价值链”和 “制度链”，构建了EVA管 理体系的模式。该体系由业绩考核体系、管理决策模式、企业激励机制和企业经营理念四部 分组成。 下文我们将通过案例来解读EVA 4M价值管理体系在企业中的应用。 案例分析 ： 在企业业绩考核( )中的应用 1 EVA Measurement 企业背景：大型多元化国有控股企业A ，电气与电子行业 应用背景：在20世纪90年代末，A 已经是一个庞大的、多元化的集团企业。公司一味追求 大规模快速增长，旗下部分业绩表现不 尽人意。2002年，该公司决定将EVA指 M4 标引入原平衡计分卡( BSC)考核体系之 经营理念 (Mindset) 中，根据集团下属子公司或事业部年度 的EVA结果和BSC指标的达成情况，来确 定子公司或事业部经理人薪酬的考核激 M1 M2 M3 业绩考核 管理决策 激励机制 励办法，以此作为催化剂来改革公司文 (Measurement) (Mgmt System) (Motivation) 化，提升业绩。此外，公司也希望明确 图：EVA的4M价值管理体系 高管薪酬 191 整体目标，建立一个能横跨其下属不同产业的共同目标。 方案实施： 1. 培训和教育。一开始，A 公司就意识到对EVA认知会成为价值管理过程的一个巨大挑 战。因此，公司组织了一个专门的任务小组制作培训材料，包括相关的案例学习和EVA如何应 用于管理者经常要面对的商业决策，并统一开展培训和教育。 2. 建立内部绩效控制部门。EVA价值管理中一个重要环节是由绩效控制部门来进行全程管 控和支持。作为一个 “内部分析”的角色，该部门为A集团及其下属各公司追踪和报告价值创 造；明确价值驱动因素和价值创造动机；在公司内部的各价值中心、营运部门落实价值创造 责任与价值管理机制；关注关键的价值驱动要素及能够提升价值的战略举措；战略规划、计 划预算、业绩考评与股东价值创造紧密衔接；对价值提升目标执行状况进行详细的动态对比 分析。 3. 建立战略牵引的考核模式，将EVA和平衡计分卡相结合。以EVA为中心的平衡计分卡体系 把EVA作为BSC财务维度的考核指标之一，有效平衡财