快速消费品销售人员绩效管理体系研究——以A公司为例.pdfVIP

SweepingovertheManagementI管理纵横 快速消费品销售人员缋效管理体系研究 — — 以A公司为例 夏天 西北大学经济管理学院 陕西西安 710000 摘要：文章以快速消费品行业A公司现代通路销售 团队为主要研究对象，先分析其业务人 员 目前的绩效管理方法及 相关问题所在，随后结合现代绩效管理理论及A公司现状，对A公司现代通路销售团队业务人员绩效管理体系进行再 次设计与完善 ，并得 出相关结论。 关键词 ：快速消费品行业；绩效管理；销售人 员 销售人员作为企业最重要的资源和企业效益的直接来 薪资核算挂钩，见表一1： 源 ，如何通过合理的绩效管理方式调动员工的积极主动性 ，更 注：A公司现代通路店面的产品直接销售由店面导购人员 好的达成企业 目标 已逐渐成为企业整体绩效管理的关键。 负责，卖场回款 由系统主管统一负责，故其销售人员的绩效考 而快速消费品行业作为消费品行业 中的一支，除了具有 评体系中未涉及售卖技巧与销售回款两项指标。 一 般消费品行业所具有的特点外 ，还具有 自身的特点。如何 《现代通路销售人员三工转换方案》每月对现代通路所 根据其行业的特性 ，提炼出一套更有针对性 的销售人员绩效 有销售人员进行一次动态转换 ，转换结果根据定额分值进行 考核方案，是本文的主要研究任务。 评选 “三工”中的优秀员工 (95分 以上)、合格 员工 (95—85 分)、待改进员工(85分 以下)，对每月优秀员工进行正激励 ， 一 、 研究对象的选择 待改进员工进行负激励 ，奖罚结合。考评项 目及权重分值见 A公司是国内乳制品行业某龙头集团企业的下属子公司 ， 表一2 。 负责该集团在整个西安及其周边区域的常温液态奶系列产品 2、问题分析 销售工作 ，设管理部、财务部、企划部、储运部、销售系统 (1)关键业绩指标权重设计不合理。关键业绩指标简称 等9个职能部门，年销售额1．7亿元。其中销售系统分为4个通 为KPI，它通过对组织内部流程的输入端、输 出端的关键参 路，现代通路 ，负责以华润万家、人人乐、沃尔玛为主的现代 数进行设置、取样 、计算 、分析 ，衡量流程绩效的一种 目标 大型卖场的销售工作 ；传统通路，负责市区内所有奶站、小型 式量化管理指标 ，是把企业的战略 目标分解为可操作的工作 超市、街边零售等销售工作 ；特殊通路 ，负责酒店、面包房等 目标 的工具 。KPI指标可 以使部 门主管 明确部 门的主要责 特殊渠道开发销售工作；其他通路，负责医院、校 园、西安周 任，并以此为基础 ，向下分解部门人员的业绩衡量指标。因此 边区县销售工作。本文主要研究对象为A公司现代通路，共 可见 ，KPI指标考评体系的出发点就是将指标作为牵引所期 计销售人员31名(不含系统主管及终端导购人员)，支撑公司 望的行为和结果的内在动力 ，成为激励产生所期望业绩的向 全年整体销售额的50％以上。 导 。 从绩效考评的项 目及权重来看 ，其主要特点就是A公司 二、绩效管理体系现状及问题分析 在对销售人员关键业绩指标的设计上 ，偏重于对工作结果的 1、绩效管理体系现状 控制，仅所辖店面产 品的总销售量 、各品项销售量两项指标 A公司现代通路销售人员 目前使用的是 以结果导向为主 就 已占据整体绩效考评表权重的70％，但对其他销售过程中 的绩效考评方法 ，主要考评工具有 《现代通路销售