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石油公司 国际化经营运作体系设计 魏军 2003-6-18目录 第一章：设计概要 第二章：需求描述和评估 2.1需求描述 2.2问题评估 2.3设计目的 第三章：核心业务定义 3.1核心业务概要 3.2金融和有价证券投资 3.3勘探开发 3.4技术服务 第四章：运作体系设计 4.1设计内容 4.2国际化模式和进入方式 4.2.1一般过程 4.2.2模式选择 4.2.3进入方式 4.3布局设计 4.3.1多国化模型选择 4.3.2内外环境要求 4.3.3布局原则 4.3.4远景蓝图 4.3.5财务公司 4.3.6生产作业/销售公司 4.4组织设计 4.4.1结构选择 4.4.2组织结构 4.4.3机构设置 4.4.4智慧矩阵 4.4.5公司治理 4.5职能设计 4.5.1市场营销 4.5.2作业生产 4.5.3全球采购和国际物流 4.5.4融资投资 4.5.5财税管理 4.5.6人力资源管理 第五章：高效率的体系 第六章：案例简析 第一章：设计概要 根据公司的知识和资本两种资源及国际经营的环境，评估公司目前的国际化运作方式，重新定义核心业务(Redefining core business)、重新制定战略(Reformulating new strategies)、重新设计组织结构(Restructuring organization)，重新设计业务流程(Reengineering process),和通过信息系统来实现它(E-engineering system)。 核心业务除了油气勘探开发和油气技术服务外，考虑中国资本市场与国际金融环境的距离，中国的会计制度与国际环境的会计制度的大相径庭，公司在不同国家为规避不同法律和制度下的金融风险，更为便利公司国际业务的快速成长和利用金融资本市场增加金融和投资环节的价值，由于公司对石油行业的知识在一定程度的完备，增加金融和有价证券投资业务，但限制在石油行业领域。 根据公司国际业务和世界石油行业竞争格局，通过研究大型石油公司和大型石油工程供应商的战略，公司宜主要通过直接投资（FDI） 从发展的路径上看，先通过注册子公司经营技术服务业务；同时参与一些投资商的油田外包经营项目，此类项目属于技术服务项目，逐渐以合资和股份的形式实现对勘探开发项目的资本的渗透，尽早参与世界石油储量竞争；到这个阶段时，可以把服务业务资产通过上市或引入新的投资者售出，而把这部分资本投入到国际勘探开发项目上，即实现了核心业务的持续成长，又实现了技术服务业务的可持续发展。 2.2问题评估 2.2.1评估 组织的结构和流程与国际化战略的不适应造成公司付出隐含成本的症状的数量和严重程度如何？ 1 2 3 4 5 当公司要求次组织间的合作，公司是否有清楚的和有效的流程使这项工作更容易操作？ 1 2 3 4 5 当出现问题或有机会需要合作解决问题和采取行动时，公司是否能与客户很容易地沟通和合作？ 1 2 3 4 5 雇员是否能清晰地把他们的工作与公司的战略、目标、和结果联系在一起，并知道是怎样做出贡献的？ 1 2 3 4 5 公司的目标和战略能够清晰地与客户的目标和战略联系并遵从客户的需求？ 1 2 3 4 5 公司是否有人的首要工作是与客户直接交流？ 1 2 3 4 5 雇员能否感觉到他们得到的报酬和承认与公司支持的期望符合？ 1 2 3 4 5 公司国际业务的运作模式是否是使它更易于或很难完成工作？ 1 2 3 4 5 国际业务组织结构是否能使人更容易或更困难采取主动步骤解决问题，且富有创新和创造？ 1 2 3 4 5 是否发挥了人的最大潜力，并使他们感觉到挑战而能贡献更多？ 1 2