收购兼并中的人力资源融合_张一弛教授演讲整理.pdfVIP

劳动密集型 收购兼并中的人力资源融合 ——张一弛教授演讲整理 编者按 近年来，中国企业希望通过海外并购实现全球化的案例逐年递增，全球金融危机爆发后，中国企业海外“抄底”的声 浪更高。然而研究发现，企业海外并购的成功率并不高。张一弛教授认为，并购动机、整合策略和人力资源框架之间要相 互适应、相互匹配。 并购率高于离婚率 斯勒平常是不加班，只有在季度末和年底赶工的时候还加班， 但是德国这方面不加班。此外，两家公司不仅作风迥异，就连 如果要问近年来最有名的企业并购案例，戴姆勒-克莱斯 薪资结构也大不相同。 勒汽车有限公司无疑是其中之一。这桩高达350亿美元的天 由于文化差异导致并购失败的案例不在少数，据较有权 价合并案，当时曾被广泛喻为天作之合。然而合并三年左右， 威的统计结果分析，90年代全球化以后，国内并购失败率为 克莱斯勒就关闭了六家工厂。2007年5月14日，戴姆勒-克 50%，跨国并购失败率为70%。有人将企业的并购比喻成结 莱斯勒宣布，私募基金Cerberus最终以55亿欧元 （折合74 婚，其实企业并购跟结婚不一样，离婚率没有并购失败的比例 亿美元或550亿人民币）成功收购旗下克莱斯勒集团80.1%高。为什么有这么高的失败率？重要原因之一是在条件不成熟 的股份，戴姆勒-克莱斯勒继续持有19.9%股权。 的条件下，盲目收购。 戴姆勒-克莱斯勒在合并时也做过讨论、研究和分析，但 当我们企业战略层面来看待并购时，不同的购并目标，有 是他们讨论的是分销渠道的互补性，没有分析企业文化的兼 不同的购并整合方式，有不同的人力资源管理的含义。只有并 容性，这是一个很大的失败教训。事实上在文化方面这两个 购动机、整合策略和人力资源框架三者相互适应、相互匹配， 公司存在着几乎不可调和的矛盾，所以在总结经验的时候， 才能实现一个好的效果。 有人把克莱斯勒和这两个公司的问题称为是油和水的关系， 无法融合。 四种并购类型 克莱斯勒是美国公司，戴姆勒是德国公司，在工作风格 和工作文化方面有很大差别。德国公司强调繁文缛节，强调 并购类型很大程度反映企业并购的动机。目前位置并购 等级，强调形式，包括员工着装，包括称谓、头衔，决策流 类型比较公认的划分方式为四种： 程长，需要层层上报；而克莱斯勒强调授权，尤其是中层人 第一类是生产能力过剩型。石油、天然气、汽车等行业的 员可以先有行动然后再汇报，在工作气氛方面很强调平等、 并购，往往是生产能力过剩并购型。这些行业发展到一个很成 随意。德国这方面他们又抽烟又喝酒的，而在克莱斯勒这边 熟阶段的时候，行业里边企业的结构已经变成了寡头垄断的结 他们是严禁抽烟和喝酒的。另外关于加班方面也不同，克莱 构，存在着行业生产能力过剩的情况，并购的主要的动机是解 60 《管理 人》 2010.2-3 http:// 后危机时期，HRM的反思与展望 物制药行业并购的动作比较多，比如思 科，对于没有能力在六个月内开发的技 术，就会用并购去替代开发。替代研发 型最大的挑战就是如何留住被收购企业 的核心员工、目标员工。那些技术、研发 能力很强的小企业，有些大公司会收购，