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项目开发成本管理的步骤 一、制定目标一一明确目标成本 目标成本是企业预先确定的、在一定时期内和经过努力所要实现的成本目标，是项目成 本的控制线。 许多项目本失控的一个很重要原因是事先没有建立明确的目标成本，即便有也是相对粗线条的，通常只是个大致的数，而真正到了执行时，这个大致的数往往就经不起推敲无法去作为项目的控制线。这种粗线条的目标/计划实际上是假目标/计划往是走一步看一步、拍脑袋做决策”，其结果是导致成本失控。 影响目标成本制定准确性的原因主要有两大类 1．项目进度太紧 基于市场竞争的需要、资金回收的压力或是上市公司基于完成年度利润指标的需要，房地产公司对项目的进度通常都卡得比较紧，许多项目匆匆上马，为了赶进度，经常未等设计完成就开始招标、施工、边干边设计的现象相当普遍。既然施工图设计未能在招标、施工之前完成，就造成了在项目前期无法对目标成本进行准确测算。另外，也正因为招标前不能对合同标的进行准确测算，实际业务中只能使用费率招标方式取代总价招标、工程量清单招标方式，这就为后施工过程的成本控制埋下了巨大的隐患。实际许多项目存在着大量的合同变更，其中很重要的个原因就是采用费率招标的模式。 对应策略严格规范开发流程，重点加强规划设计、招标环节，积极推行目标成本管理。 缺乏规范的目标成本测算体系 从项目管理的角度看，房地产项目具有较高的复杂度，项目周期长、涉及的环节多。项目发展、规划设计、招标、签约、施工、竣工结算、销售、物业管理等，每个环节都涉及成本控制，使成本控制难度加大。 对应策略需要有一套规范的体系来保证其顺利实施即建立企业内部的目标成本管理规范。 1）目标成本管理规范的目的保证目标成本的准确性 通过制定统的流程与标准，使标成本的准确度不因项目差异而不同。 实现项目间本数据共享 通过项目间成本数据的对比分析，可以及时发现项目中潜在的问题并及时采取措施予以解决。另外，还能很好地利用历史数据，为新项目提供指引，避免犯重复错误，不断完善优化相关流程。 2）目标成本规范的方法建立规范的成本结构树综合公司开发项目的特点，提炼出套能兼容所有项目的全成本树，作为目标成本制订的基线。建立规范的流程定义如何在项目发展阶段对估算成本进行测算，如何在规划设计、扩充设计、施工设计各个阶段完成对目标成本的层层细化修订，并形成最终的目标成本，指导招标、施工、采购等业务活动中成本费用的使用与管理。 二、明确岗位职责一一建主责任成本体系 责任成本体系的目标是明确专业职能部门的成本管理职责，并借助技术经济指标反馈、考核评价其职责履行情况。责任成本回答的是在成本管理相关业务中谁来做、做什么的问题。 责任成本体系包含四大要素即责任范围、责任部门/相关部门、评价指标、评价部门。完成上述四要素的定义，就可以建立起责任成本体系的基本框架，从而在组织架构的层面保证目标成本的顺利执行。落实责任到岗位，落实责任到人，最大程度地减少目标与执行脱钩现象的出现，真正做到权责明晰，有据可依。 1划分责任范围 责任范围的划分与目标成本的结构体系息息相关。企业还可以把成本结构树的每一个分支都作为责任范围来看待，并为之定义相关的责任部门、评价指标、评价部门。当然在实际工作中，考虑到可操作性，需要把最重要的那部分摘取出来进行定义并加以实施。 2实施作业过程管理 如果把房地产开发全过程划分为若干个相对独立的作业过程，并为每个作业过程定义相 应的流程制度规范，同时重点定义每个作业过程中与成本控制相关的要点，包括量化的经济 技术评价指标，这样，就可以在日常业务这个层面实现对成本的过程控制，真正地将成本控 制的执行力渗透到基层一线。 三、跟踪执行一一运用动态成本法 动态成本反映的是项目实施过程中的预期成体，动态成本法是通过实时反应目标成本和动态成本的差异，帮助相关部门及时发现问题并解决问题，实现成本控制的方法。 1全动态成本控制需要随时得到项目执行数据 动态成本的核心是实时性，动态指的是在项目整个生命周期的任一时间点，都能实时掌握项目最新的成本状态，例如，每平方米综合造价是多少成本控制强调在项目执行过程中能对项目的全成本进行实时测算，只有这样才能控制成本，辅助营销决策。如果只是在项目结束时得到相关成本数据，实际上只能完成基本成本核算功能，对项目成本控制却没有任何帮助。2．“一个中心、三条主线实现动态成本测算1）一个中心以合同为中心 合同性成本是动态成本中变动性最大的部分，其高变动性决定了它是成本控制的重中之重。合同性成本，如政府报批报建费用等，则相对容易控制。正是因为工程合同的不确定性，导致了成本控制的复杂性，反映在实际业务中，就表现为变更黑洞、款项超付等成本失控现象频频出现。所以，在本管理中必须以合同为中心。 三条主线动态成本、实际发生成本、实付成本动态成本 动态成本 反映任意时段项目的综合