家具行业BSC平衡记分卡管理.ppt

(海量营销管理培训资料下载) 平衡计分卡和企业经营战略 关于企业经营战略 90％的公司未能成功贯彻战略，这是因为： 85％的执行人员每月化在讨论战略的时间少 于半小时 60％的组织对战略无预算 只有25％的经理们的致力于战略的执行 仅有5％的人力理解战略 完成战略的障碍 (1) 可见障碍： 少于5％的公司雇员理解愿景。 更经常发生的是，公司的策略即不被战略的制 定者所理解也不进行合理的转换变成目标知会 其它雇员。 经理层的障碍：组织只注重短期的绩效，而 不注重长期的发展方向。管理系统仅为完成营 运控制目的而设计，与预算相关联,而非战略。 策略完成的障碍(2) 运作障碍：运作的关键程序不被设 计成为平衡企业策略的长期驱动力. 人员的障碍：个人目标，薪金，知识 技能培训，竞争能力与战略不相关联。 链接平衡计分卡和企业策略 作为管理系统的核心，平衡计 分卡能够将企业或商业单位的 使命和远景为股东，顾客转化 为明确的目标 ，为企业内部的关 键流程，变革和学习成长提供衡量方法。 平衡计分卡 对成功推行平衡计分卡的公司的研究发现, 企业的资源都专注和对准了公司的战略目标。 其中最关键的是将战略略转化为运作指标，成为追踪和监控4个主要层面的业绩表现的指示器。 将战略转化为营运的框架 学习和成长 客户服务 执行策略的工具－平衡计分卡 财务 愿景与战略 内部商业 流程 营业额,现金流,利润 准时回馈,准时交货 效率,保养,材料 员工关键机能, 流动率 正数的现金流 5%确的利润 原因有效关系 财 务 顾 客 内 部 流 程 学 习/ 成 长 顾客忠诚度 按 时 送 货 材料供应 雇 员 技 能 员工流动率 机器故障% 保养 连接目标/宗旨/策略 使 命/ 策 略 (销 售 额 增 长) 更 高 层 的 目 标 ( 按 时 送 货) 本岗位目标 本岗位目标 （ 降低机器故障率 ) ( 物料配送及时) 战略性平衡记分卡的架构 企业的愿景与战略 财务 学习与成长 内部商业流程 客户 什么财务指标最能满足股东与 权益相关者 ? 为了达到财务指标,我们需要 满足客户什么样的需求 ? 为了满足客户的需求,企业 内部的流程要如何改善生活? 为了达到以上的目标,员工该如何 学习与求进步 ? 因 果 行动 结果 平衡记分卡的四个层面 四个层面 层 面 一般 方 法 财 务 投资回报率和经济附加值 顾 客 满意度，保持市场，和市场占有率 内 部 质量，反馈时间，成本，和新产品推介 学 习与 成 长 雇员满意度与信息系统可获取度 - 高绩效管理制度 (平衡记分卡) 主讲者:林锐标 二零零二年九月八日 企业永续经营新指标 什么是平衡计分卡 它是什么？ 将用于衡量公司绩效的所有关键方法 综合到一张卡片 你将得到什么 有意义的信息轻易可得 为潜在威胁提供早期警报 从平衡的角度看待公司的状况 模式转换－新的营运环境 世界村/无疆界的世界 整合价值链/交错功能 连接顾客和供应商 顾客细分/顾客就是上帝 创新是企业生存之道 模式转换 工业化时代 信息化时代 规 模 经 济 技术/自动化 机器/设备 大规模生产/标准产品 ROCE 顾客关系/买方市场 大量的客户化 提高雇员的技能/激励持续的改进 科技作为战略工具/运用信息技术 变革/创造 BSC - 业绩衡量工具 你不能改进 你所不能衡量的东西 什么是衡量 衡量是找出我们做得怎么样和决定怎样能作的更好 可以告诉我们业绩水平的数字或数字组合. 经济附加值(EVA) 经济附加值定义为生产运行利润减去产生这些利润的雇用成本。这个概念从经济 和财务原则中得来. 经济附加值真实衡量了企业经营合作的成功与否。传统的财务指标如在每股收益、投资报酬率和现金是否能够充分有效的反映企业财务健康状况提出质疑。 EVA班经济附加值 EVA = NOPAT - (经营资本x W