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上海国际集团应怎样进行其新管控体系的设计 ——兼疑问上海国际集团宜耦合态自组织型管控论 华彩咨询 白万纲 一、一个热情洋溢而浪漫的主张 日前有朋友转给我一篇博客，文中自称获得上海国际新管控课题委托，为上 海国际新时期战略性角色——上海金融资产流动及清壳平台做管控模式设计， 并热情洋溢的提出其做该课题的思路和方针——在互联网思潮风起云涌的当下， 应采用一种大幅度放权至子公司，激活子公司活力的非控制型管控，在统一的价 值平台下打造高活力个体间的互联、互动、互联的“耦合态下的自组织”。一句 话，成为一个生机勃勃的，尊重个体的，母公司仅作政策与价值平台的互联网式 组织。 同时 ，该文提出三个辅助观点 ：1 ，母公司应成为战略与资本运营中心 ，审 计中心 ，核心人才选荐中心 ，政策系统制定与监督中心 ；2 ，母子公司之间责权 划分宜采用负面清单法 ；3 ，大幅度采用各种激发子公司运营中的基层首创为目 的的子公司活力机制创新。 以上思路如果这真的是上海国际所采纳的新集团管控模式设计 ，那么问题就 大了。出于作为一个集团战略与管控课题的研究者和实践者，我就关于这个问题 展开讲一下，也给正在这条路上探索的很多国有资本投资运营平台公司，很多准 备互联网化的大集团，很多在新商业民主化背景下感到困惑的公司给予一些建议。 1 二、虚幻的管控思想——没有运作模式指导的空壳浪漫管控 先说说什么是集团管控吧 ，集团管控就是通过一个制度安排来使整个组织准 确支撑集团战略 ，通过赋予各个子公司战略性任务与角色构成一个独特的价值最 大化架构，激发组织各层级的职能及其职能匹配 ，达成集团整体高效运作的指导 思想及其操作体系。 那么集团管控是服务于什么的呢 ？一句话服务于集团战略 ，但集团战略如此 博大 ，如何找到其关键脉络进行匹配的管控设计呢 ？答案是其实在集团战略与集 团管控之间 ，还有一个夹层——运作模式——集团战略不仅有顶层设计还容许 子公司基层首创，母公司在战略动态执行过程中做好预调微调定调，这就需要一 个次架构，把到底该集团在引入集团战略后发生了怎样的变化，形成了怎样的新 的集团运作方式，输入什么要素，输出什么结果，运行过程遵从怎样的原理来说 清楚。如下图 ： 华彩咨询——集团运作模式设计模型 （具体解释清详见我相关拙作 ，此次限于篇幅不能深入展开 ） 所以那篇博客中所揭示的上海国际管控模式设计其实大有问题——一切脉 2 就跑偏了——是个没有运作模式指导的空壳管控，是个僵尸管控，而不是活的、 高效、学习、进化的管控。 目前，上海国际被赋予上海金融资金流动和清壳平台的战略性重任。 上海国际此次被赋予金融资产流动与清壳平台的的重任无外乎需把握几个 要点 ： 1、把本该由上海市政府及国资委推行的混合所有制重任赋予一个企业，使 得混合所有制组织化 ，商业化，市场化被推进 ，而避免政府操作的种种弊 端。换言之上海国际（以及同属类似任务的国盛）不是通常的国有资本投 资运营平台，而是一个母平台。当然也是未来的问责追责平台。 2、通过资产流动，规避一控一参等规定 ，在上海国际旗下打造几个金控平 台，一些专业化金融机构和推动营造服务于上海国际中心的一个金融生 态链。 3、服务于上海四个中心，自贸区以及即将展开的长三角深度一体化，与若 干部委及央企打造金融合作平台。 4、打造一个服务于上海的金融投行群，由上海国际做平台，做核心制度和 流动服务体系设计 ，由若干服务中介公司来促进具体的流动 ，促进价值 发现，交易方式发现，资产价值提升与组合。 围绕以上目的的一个流动及清壳运作模式如此新鲜和重要，没有前例可以遵 循，没有公认思路 ，模式 ，方法论，只能先确定一个大框架，哪怕细节还不那么 清晰，但大框架一定要有 ，原则性一定要