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以整合人才管理系统打造一流的业务战略执行力 首席人才资本业务顾问 李学富 一、 人才管理是决定企业命运的核武器 毫无疑问，人才兴，则企业兴。人才是企业快速成长的引擎和首要条件，是企业最主要 的资产和软实力，其重要性甚至已超过了企业的有形资产，人才对企业的重要性是任何其他 因素无法匹敌的，因而人才管理系统将直接影响到企业战略执行的成败。 对各级管理者来说，理才力（利用人才的能力）——寻才、选才、育才、用才、成长、 激励和鼓舞人才、留才绝对是其最重要的能力，实现企业目标与人才的方向、能力和动力的 结合，绝对是区别于竞争对手的无与伦比的生产力。就像世纪经理人杰克韦尔奇所言，“每 个领导者和经理人首先应是一个人才管理专家。” 人才管理则是一件极其充满挑战的、艰巨性的、战略性任务。孔子就曾慨叹到：“才难， 不其然乎？” “才经”——人才管理之道，是打造企业差异化竞争力的伟大力量。“才经”是一个系 统、完整的框架和一套实用的、具有可操作性的工具，是一门必须要学会和精通的技艺。 “才经”，高管和各级管理者的绝对必修课。 二、 人才管理始于人才标准模型的构建 苏格拉底说：“智慧始于定义。”要理解、掌握和运用世界级企业的“才经”，首先从“人 才标准定义”开始。 1. 什么是人才？ 世界一流企业所指的“人才”(Talent)，也叫才能，是指一个人具有的并能带到工作中 去的知识、技能、经验及行为模式的总和，这种才能是独特、稀少、难以取代的，是构成企 业竞争优势及提升企业经营绩效的关键要素之一。 “人才”不仅仅指数量，更指企业战略执行所需求的关键能力。从能力出发，美国康奈 尔大学教授 Mr.Chris Collin提出人才模型的三种定义： 宽泛的标准：人才是指任何具有能力为企业现在和将来做出重要贡献的员工，可包 括全体员工。 比较狭义的标准：人才是指企业组织高层的小部分的员工，比如说 CEO、高级副总 裁及其下一层经理。 比较折中的标准：人才是指那些对企业的业绩带来主要贡献，能够为股东和客户创 造高于平均水平的价值的员工，往往是指关键职位的员工。 《国家中长期人才发展规划纲要（2010－2020 年）》提出：人才是指具有一定的专业知 识或专门技能，进行创造性劳动并对社会做出贡献的人，是人力资源中能力和素质较高的劳 动者。人才是我国经济社会发展的第一资源。 人才不仅仅是一种资源，更是一种关键性的战略力量。对人才的定义反映了企业的人才 价值主张，决定了人才管理的入口标准，也决定了人才管理的效果，并最终决定了人才的命 运和企业的命运。 就像有效的市场营销工作是从 “定义客户”开始一样，人才管理工作也必须从“定义人 才”开始。世界级企业把“人才”定义为量化型的“立方人”模型，如图 1所示。从业务战 略和客户价值创造出发，确定各级领导面临的主要挑战（业务驱动力，比如产品创新、新市 场开拓、卓越运营等），进而推导出与业务战略执行力协同一致的人才标准框架：维度是 指人才的综合能力，包括知识、技能、胜任力、经历、个性；维度是指人才的时间性，比 如企业短中长期发展所需要的人才数量与能力；维度是指人才发展通道的层级性，不同层 级的人才数量与质量要求不同。通过对三个维度的明确定义，实现了从模糊和不一致的定性 人才标准到内部高度一致性的量化人才标准与科学化人才管理的转变，从而更好地支持人才 决策和人才管理。 图 1：人才标准立方体模型 企业有短中长期目标，也有企业文化和工作环境要求，因而对人才数量和质量的需求将 是动态的结构性变化。企业对人才的定义不是静态的，而应是动态的，这样才能确保人才与 企业战略的动态协同一致性。也就是说，企业不仅要根据职位图谱和职业发展通道进行静态 的人才标准定义，还要依据战略优先事项、文化优先事项和业务驱动因素进行动态的人才定 义。 2. 高效人才管理的入口——人才细分与识别 正像市场营销的核心是“客户细分”和