HR成为“业务合作伙伴”的几点思考.pdfVIP

Economic＆TradeUpdateSum．NO．208June．2011 HR成为 ¨业务合 作伙伴 的几 点思 考 乌兰托娅 (首都经济贸易大学劳动经济学院，北京 100070) 一 、 现今企业 中HR的地位 在角色认知方面 ，无论是高管层还是业务部门，包括HR自身的 当财务部、市场与销售部 、技术部门的总监与人力资源总监 角色认知都还不够到位。企业应该对于HR作为 “业务合作伙伴”的角 站在一起时，谁更有可能成长为CEO的接班人呢?大家心里很清 色达成共识，认为HR是战略制定和执行过程中不可或缺的一员。 楚 ，不管是过去，还是现在 ，最有可能成为CEO接班人的，不是财 在人力资源管理部门的职责方面，其核心职责并没有界定清 务部、市场与销售部负责人，就是技术研发部 门的主管。 楚，而且战略支持体系也并不清晰 。 为什么销售部门的负责人总是能够在公司中趾高气 昂?因为 在能力方面，无论是业务能力、影响力 ，还是HR的专业能力 他们用一个个数据表明 自己为组织带来 了最直接的收益与增长 。 以及人力资源管理工作 自身的效率都没有完全达到 “业务合作伙 而对于人力资源这些职 能部门，总是被认为是做 “杂役 ”工作 伴”的合格标准 。 的，是只有成本没有产 出的部 门。 四、HR如何成为 “业务合作伙伴 ” 随着市场 的发育 ，专业化分工的趋势越来越 明显 。专业的 1． “业务合作伙伴 ”要确立 自身工作的战略性 。如前所述， 招聘公司，专业 的培训公司，专门的薪酬调查与标准设计公司， 作为业务合作伙伴 HR的工作一定是 以战略为导向的，包括三个 专门的绩效管理方案供应公司，已经在市场上出现并且逐渐蚕食 层面：战略合作者，战略项 目责任者和战略制定者。 着原本属于组织 内HR管理者们的作业领域 ，HR的工作变得越来越 作为战略合作者 ，HR需要与业务 的关键决策者建立信任 的 具可替代性 ，而且 ，那些公司可能提供 的服务更专业、成本更低 合作关系，通过业务需求和面临的挑战深入了解、识别并促成战 — — 那么，到这个时候 ，老板们到底是选择养着这些HR，还是选 略性合作项 目；作为战略项 目责任者 ，HR需要对那些直接满足也 择成本更低 、价值更高的专业服务供应商呢?组织内HR的职业生 无需要的战略性规划项 目提供支持 ，应当承担起项 目负责人 的角 涯，会不会很快走入死胡同呢7 ． 色 ；作为战略制定者 ，HR需要关注整个企业在未来几年 内人才培 如果HR今天所做 的工作 ，只是一些高度可替代 的事务性工 养和管理的需要，对组织的战略制定做 出贡献 ，同时需要有针对 作 ，而不是在帮助企业建立核心竞争优势的同时，让 自己也获得 性地制定和执行人力资源相应举措，支持公司业务发展计划。 独特的、不可替代 的竞争力的话，那么，HR能成为公司最高决策 在中国，当被 问及人力资源是否具有 战略意义时，63％的受 层的军师吗?到时候可能连 自己的饭碗都保不住。 访者的答案是肯定 的，大约25％的受访者认为人力资源有决策权 。 二、HR在企业 中应该扮演的角色 调查结果表明在亚洲和 中国，人力资源越来越被认为具有 战略意 在组织 内部，有两类资源是决定企业生死 的关键战略资源， 义 ，但 目前只是很小一部分人力资源拥有决策权。 一 种是不断流通增值 的资金资源，而另一种就是执行管理作业的 美世咨询在中国的调查结果还表明超过5096的人力资源部门期 人力资源 。只有把 “人 ”这种资源管理好 了，才能保证资金管 望将相对较少的时间用于行政性事务，而将较多的时间花在 战略 理、产 品管理、行销管理处于完全受控 的运营状态。 性事务上 。另外一个调查结果显示战略人才储备和继任计