企业并购整合风险和其控制.pdfVIP

管理/ 制度 CO-OPERATIVE ECONOMY SCIENCE 提要 企业并购是一项复杂的系统 工程，能否进行有效整合是决定企业并购 成败的关键。本文阐述企业并购后整合的 企业并购整合风险及其控制 必要性，分析整合风险的具体内容，并提 出相应的整合风险控制措施。 关键词：企业并购；整合风险 1 2 中图分类号：F27 文献标识码：A □文/ 边立辉 刘艳玲 并购对企业来说是一个充满机遇与 风险的领域。一项正确的并购往往能成为 合内容就决定了其在并购整合中的地位 达不到预期并购收益目标的可能性，也是 公司迅速扩张的一条捷径，同时规模的扩 和作用。因此，把握住企业的战略整合就 并购企业可以防范的非系统风险。 大所带来的规模经济效应能够大大提高 是把握住了企业的未来发展方向以及企 （一）人力资源整合风险。并购整合的 公司生产效率和市场地位，或为公司未来 业未来的经济效益。 人力资源配置是一项敏感度较高的工作。 的经营发展找到新方向，为公司未来的迅 （三）组织整合是企业的基础性整合。 并购方关于目标企业不充分的人力资本 猛发展奠定基础。然而，在整个并购过程 组织整合包括法人治理结构整合、组织结 及相关信息，使其在并购过程中不能充分 中，又同时充满了风险，风险一旦失控就 构整合和管理制度整合三个方面。法人治 地考虑和利用“人的因素”，把握不好并购 会导致并购失败。 理结构是企业组织的中枢系统，企业并购 后裁员的时机与火候，难以从关键员工那 一、企业并购后整合的必要性 后的组织整合首先就是从这里开始的；组 里得到对组织的承诺，导致并购双方员工 美国著名管理学家彼得·德鲁克亦在 织结构既是企业信息体系和组织人员的 之间产生较大的矛盾冲突，由此便产生了 他的《管理的前沿》一书中指出，企业并购 存在构架，又是企业管理规章制度及组织 并购中的整合风险。 只有在整合上取得了成功，才能成为一个 文化的载体，因此企业并购后组织整合必 （二）战略整合风险。并购企业都无法 成功的并购，否则只是在财务上的操纵， 然要面对组织结构的整合问题；管理制度 回避企业战略整合问题。战略整合是方向 这将导致业务和财务上的双重失败。大多 是企业组织运作的基本依据，是企业协同 性保证，直接关系到企业将来的发展，然 数实施并购的企业对并购的可行性分析、 运作的基础，是企业正常运行和经营得以 而伴随其重要的地位与作用随之而来的 财务设计以及企业价值估价等方面非常 有秩序地进行下去的约束激励核心，所以 也是其整合中的重大风险。主要有：1、不 重视，从而使这一过程的风险得以控制在 管理制度整合的是并购企业组织整合中 同使命和目标的企业并购，会使并购双方 比较低的范围内，而并购后企业所面对的 必不可少的一个环节。 产生摩擦和冲撞，进而会使合并后的新企 管理上的挑战与复杂的环境因素使得并 （四）文化整合是企业的关键性整合。 业无法把握发展的方向和经营重点；2、并 购整合成为整个并购过程中的最大风险， 企业文化作为一种潜在的意识形态，是通 购双方战略不匹配性导致并购后新企业 如何规避和减轻并购整合风险，从而使双 过影响员工的心理和行为来间接地影响 经营范围定位失误，经营方向迷失，影响 方企业得到协同效应，进而实现企业价值 有形资产的利用和整体协作，最终影响企 企业的价值创造。 增值则成为了现在企业最关心的问题。 业并购预期目标的实现。文化整合涉及到 （三）组织整合风险。组织整合作为并 （一）人力资源整合是企业的核心性 双方价值理念、经营哲学、行为规范、工作 购整合的基础性整合，其工作量之大、内 整合。一个企业最珍贵的资源是它的人力 风格等方面的整合，使优质企业文化取代 容之多和范围之广是其他