企业跨国并购中管理整合风险.pdfVIP

跨国经营 ● 企业跨国并购是一项高风险的 士透露,柳传志除了继续掌控联想 资本运营活动,风险贯穿于整个并 集团第一大股东联想控股外,在联 于 购活动的始终。就中国企业跨国并 想董事局内部,柳传志也仍将作为 桂 购而言,笔者认为,目前面临的最大 一名董事继续参与联想的战略制 琴 风险主要是:决策风险、信息风险、 定。与此同时,沃德出任联想CEO则 企 政治法律风险、财务风险、管理风 表明IBM对联想的影响力和控制力 险、经营风险。本文仅就中国企业跨 不减。通过收购,掌握联想 18.5%股 业 国并购中的管理整合风险进行分 权的IBM对联想的未来发展多了发 析,并提出规避和防范这种风险的 言权。对于并购后的整合,联想集团 对策。 创始人柳传志在国内外各种论坛上 宣布 “整合非常成功,原 IBM骨干一 跨 跨国并购管理整合风险分析 ,但是他的话音刚落,另 个未流失” 管理整合风险是指由于管理理 一个转折点突如其来: 年 月 2005 12 念和管理制度的差异带来的,影响 国 企业生产和经营的风险。跨国并购 21日,联想宣布担任公司CEO仅一 年的斯蒂夫·沃德 离职, (SteveWard) 必然涉及到管理理念碰撞,高层领 与此同时,戴尔前高级副总裁阿梅 导者的调整,组织结构的改变,以及 里奥 空降接任。看来 并 并 分配制度,激励制度的调整。而管理 (BillAmelio) , 购后的整合 并非 “ 骨干一个未 , IBM 理念以及组织制度、分配制度、激励 流失”。尽管这