文化整合_巧医_并购企业综合症_.pdfVIP

EnterpriseVitality 74 企业 力 -企 业 文 化 文化整合 巧医 并购企业综合症 “ ” “ ” □王 静 在当今世界经济舞台上 企业兼 例如 年 月 日 联想正 小组成员可由并购双方选派具有 , 2004 12 8 , 并和收购的惊人速度引起了世界范围 式宣布完成收购 全球 业务 合 一定企业文化管理经验和影响力的人 IBM PC , 内的广泛关注 但是纵观历史上的企 并后的新联想将以 亿美元的年销 员组成 也可从社会上聘请有关专家 。 130 , 业并购重组 往往以失败者居多 据统 售额一跃成为全球第三大 制造商 参加 该机构直接向并购企业的最高 , 。 PC 。 。 计 在过去 年里 国际上大的企业 但我们必须看到 在收购 个人电 管理层负责 组织 策划和领导企业文 , 20 , , IBM , 、 并购案例中 没有获得预期的协同 脑部门时 联想同时还在收购一种极 化整合管理的全部运作过程 对其职 ,65% , 。 效应和财务回报 被并购公司往往成 不相同的公司文化 联想与 的文 责权力范围给予明确界定 以便今后 。 。 IBM , 为包袱,将并购公司原有优良经营业 化存在巨大差异,中国企业要比美国 开展工作 当企业文化整合管理全部 。 绩拖垮 甚至被并购公司重新从母公 公司更加层级化 中国管理者倾向于 完成以后 这一执行机构即可宣告解 , , , 司中分离出去,例如索尼公司最终将 更加专权 他们不太习惯美国管理者 散 例如 思科公司在正式并购开始之 , 。 , 哥伦比亚影业公司从公司剥离 美国 和下属之间那种妥协关系 蓝色巨人 前就专门组织一个 小组来研究 。 。 SWAT 默瑟管理咨询公司对 300多次企业并 以一家保守美国公司而著称,但是许 同化工作的每一个细节。 购进行了调查 结论是大约 的公司 多员工已经适应了硅谷不经意的工作 二 开展文化整合工作 , 2/3 ( ) 并购以失败而告终 文化 中国企业还存在更多的决策层 所谓企业文化整合 是指 两个企 。 。