如何推行企业岗位价值精细化管理.pdfVIP

管理 制度 / CO-OPERATIVEECONOMYSCIENCE 如何推行企业岗位价值精细化管理 文 王胜利 □ / 、有相当好的企业文化和企业管理 标,建立结算体系,测定结算价格 近年来，价值流管理作为较高层次 1 。即根据 的新型经营管理理论，在许多大型企业集 基础。①首先有较为先进的管理理论、管 三年以上的 “历史数据”，结合 “标准定 6S行为养成、 团推行实践后，特别是在管理较为粗放的 理方法，如企业理念渗透、 额”，测定各经营主体内部收入结算单价。 大型煤炭企业，取得了较为显著的经营效 4E标准、走动式管理、三工并存动态转换 也可根据企业总工作量、总费用、目标成 果，因而备受关注。 等；②要具备先进的物流管理，完善的网 本采用分解倒算的方法，测定各经营主体 从企业生产经营活动的角度来讲，所 络信息平台、健全的内部规章和管理制 内部收入结算单价。 谓价值流，是指企业投入产出的价值流 度；③有较为完善的目标成本管理体系。 值得注意的是，各经营主体进行核算 程。价值流管理理念刚开始提出来时，其 2、企业主要领导要有坚持推行的信 的成本，既可以是各经营主体发生全的部 基本理论可概括为：通过在企业实行内部 心和决心。岗位价值精细化管理工作涉及 费用，包括可控成本和不可控成本，也可 市场化运行管理，实现提升劳动价值、提 到企业生产经营的各个方面、各个部门和 以仅指可控成本。也就是说，发生的如绿 升企业核心竞争力的目标。主要核心内容 岗位，工作量很大，也很繁杂，需要较长一 化费、工资定比费用、折旧费、税金、排污 是“6E”，即：“每一个生产者都是经营者， 段时间的试点和试运行。另外，岗位价值 费等难以合理分摊的费用，可由企业整体 每一个生产要素都有价格，每一个市场行 精细化管理旨在通过促使岗位增值提升 负担，也可按一定比例和方法划分给各经 为都能有效控制，每一项工作都讲究投入 企业经营管理效益，追求企业整体价值的 营主体。在确定收入结算单价时，可用成 产出，每一个经营网点都有活力，每天都 提升，应当有长期坚持下去的信心和决 本除以工作量，计算出单位成本，加上一 知道经营效果”。经过近两年的企业实践， 心。 定的边际利润率，测定出收入结算单价。 逐渐引申为岗位精细化管理，即就是将市 二、确定岗位价值主体,制定顺应生 3、依据会计操作软件,精细核算岗位 场经济机制引入到企业内部，将生产作业 产特点的管理实施办法 经营成果。由于岗位价值精细管理核算工 工序上每一岗位视为“经营主体”，作为一 由于各个企业的生产特点不同，组成 作量太大，企业必须构筑强大的网络平台 个最小的核算单元进行损益核算与经营 生产工序的岗位也不同，即投入产出流程 来支撑，建立起完整的信息管理体系。这 管理，促使其自主经营和功能分析，实现 不同。因此，制定岗位价值精细化管理实 包括：在各经营主体核算点配置相应硬件 价值增值。 施办法，首先应符合本企业生产经营特点 设施和相应软件操作人员，研究开发一套 蒲白矿务局作为全煤系统岗位价值 和管理业务流程，其次可以以岗位价值增 操作软件作为支撑，或与软件开发商合作 精细管理课题研究十三个试点单位之一， 值为导向，对企业现有的管理业务流程进 研发。软件基本程序应当满足费用归集、 于2005年在两个单位先后进行了试点。 行再造设计，使之更加高效顺畅。其具体 收入确认、损益报表自动生成，具备网络 通过全方位的理念渗透，确立顺应生产特 实施方法和基本模式： 传输、资源共享、远程管理等功能。值得注 、确定岗位价值主体。 点的市场化管理模式，创新的价值管理流 1