企业跨国并购后的整合风险和对策.pdfVIP

24 企业管理 DIGESTOFMANAGEMENTSCIENCE 管理科学文摘 企业跨国并购后的 与 整合风险 对策 □张细移 当兼并与收购发生法律效力后 从法 购后企业产品供应的持续性以及质量 价 抵触情绪 甚至会用非常手段进行抗拒 因 , 、 , 。 律上讲该项并购活动已经结束了 但对并 格和服务持怀疑态度 从而造成并购后企 此挽留人才和裁减冗员的问题解决不好 就 。 , , 购企业来说 兼并与收购最重要 最困难的 业与原有客户的关系恶化 给原有的竞争 会影响企业并购的效果和目的 , 、 , 。 工作才刚刚开始 普华永道国际会计公司 者以可乘之机 产品的市场份额被掠夺 (2) 三 企业文化冲突的风险 一般来说 。 , 。 ( ) 。 , 在 1992年深入调查了英国最大的 100家 并购完成后 增加的管理费用是一笔庞大 每个企业的员工与管理者都有他们自己所 , 公司的高级管理人员 涉及 项并购交易 的开支 如人员安置费 培训费 机构撤并 共有的价值观 经营理念 管理哲学 行为 , 50 , 、 , 、 、 、 超过 130亿英磅的案例 研究结果表明 有 改组费用 派驻管理人员和技术骨干费用 准则等组织文化 这种组织文化的影响和 。 , , , 54%的并购被认为是失败的 主要原因是 等 如为扭亏为赢需向生产经营注入的启 作用是深远的 企业并购后 若文化不能及 , ; 。 , 后期整合不能达到预期效果 波士顿咨询 动资金 投入生产设备的技改资金 产品重 时融合 就会造成并购双方激烈的文化冲 。 、 ; , 公司的一份调查报告指出:“在收购兼并之 新进入市场需投放的营销费用等等,即整 突 如被并购企业的管理者与员工对企业 。 前 只有不到 的公司考虑到并购后如 合成本太高 导致企业赢利能力下降 企 并购持排斥和对抗的心理 或双方管理者 , 20% , 。(3) , 何将公司整合到一起 而并购后所能够产 业并购扩张后 规模扩大 管理领域和管理 和员工各怀心思 相互设防 缺乏认同感 ; , , , , , 生的成本节约 销售增长则被大大地夸大 层都增加了 但由于管理幅度的限制 企业 缺乏积极性和