“联想”如何医治“大企业病”.pdfVIP

维普资讯 也出现了诸如一消费者投诉要退一个电脑包装箱，反复走程 序，经过很多人、很多关，以至于箱子都烂了还未得到解决的 现象。 2．工作产生惰性，缺乏经营意识，不考虑成本，缺乏工作 激情，不了解客户的真正需要。企业迅速膨胀，人员增多，部 门林立，人员配置不尽合理，再也不像小企业时那样，充满着 创业的激情。消费市场部一位新员工在发给杨元庆的一封邮 件中写道：走“入联想，我们每个人就开始有rr精英的感觉， 满口的专业术语，动辄就说 我‘们要给中国人提供……生 活’，促销、推广，开个会，你聊两句，我发个言，就拍板OK了， 这是建立在真正科学的调查基础上的吗?我们是否真正了解 客户?”杨元庆特地将这个邮件推荐给全体员工说：它让我们 警醒，闭门造车、自以为是的决策和工作方式并不少见，往往 我们自以为是为客户考虑，实际上却是南辕北辙。 3．沟通不畅，特别是最高层沟通成了瓶“颈”问题。企业高 层变得越来越惰性，不轻易、不主动找别人沟通，而是等着别 “联想如何医治 人找自己来沟通。下面反映的问题得不到具体的解决，挫伤 了职工提意见、建议的积极性，这样真实的基层情况特别是 客户的真正需求就很难及时、准确的把握，势必影响决策的 “大企业病 及时性与准确性。 4．缺乏谦恭的态度。的确有些人觉得联想是 “老大”了。客 ■ 武汉／齐振宏 齐振彪 户对联想的业务员有句形象的比喻：在柳总的年代他们把我 们当哥们儿，在杨元庆年代和他们做业务的时候是朋友，到 了现在的时代他们就是领导。 2000年底，正当联想集团准备开足马力向世界500强冲 联想正在向国际性大企业迈进。但杨元庆却认为，规模 刺的时候，像所有的rr企业一样，联想也遭遇了来自外部和 的扩大仅仅是联想目标的一部分，联想不希望成为一家除了 内部寒流的袭击。联想集团CEO杨元庆坦然承认联想得了 庞大之外一无所有的恐“龙企业”，未来的联想应该像小企业 大“企业病”，正处在 “冬天”。因而，到了2001年的时候，联想 那样做事，始终保持着创业的激情和活力。 不得不开始 踩“刹车”，要趁着冬天进行“体内疗毒”，向“大企 那么，联想是怎样医治自己的大企业病的? 业病”开刀。 战略转型与组织变革 进入新千年后，全球Irr行业因受互联网经济 “泡沫”破 杨元庆医治大企业病从最高层开始。开务虚会，每个人 灭的影响不得不进行战略重组与并购。据美国一家研究机构