预算执行、差异分析、考评.pptVIP

第五部分 预算的执行与控制 一、预算执行 （一）预算的分解下达 1.分解。 把年度预算分解到更具体的时间段，比如分为季度、月份乃至旬，有条件的企业，还可以分解到天便于企业在日常的生产经营中随时将实际情况与预算对比，寻找差异，解决问题。 2.下达。 预算经过分解之后，要针对不同部门传达各自需要的预算。分送给部门主管及中层管理人员的预算，要保证跟他们的权利和职责有关的总预算的部分和该部分的分解预算都能够传送到位。 （二）预算的讲解 预算分发下达以后，应该以部门、各小团队为单位，举行一连串的预算说明会议，专门讲解企业总体计划以及本部门、本团队的任务，使每个员工都能找到自己的位置。 （三）预算执行需要满足的相关条件 1.配套的会计制度 预算的执行、控制过程需要相应的会计制度记录数据，分清权责关系，一般企业都采用责任会计体系来完成这个任务。 （1）责任会计概念。 责任会计是一种企业目标责任的分解、控制、核算和考核的管理循环，其基本特征是权、责、利相结合，经营管理与会计管理相互渗透。责任会计体系包括的内容是多方面的，完整的责任会计制度通常包括：划分责任中心；规定权责范围；确定责任目标；建立责任核算系统；建立企业内部转移价格和内部结算制度；编制责任报告；考评工作业绩。 （2）责任中心分类。 责任会计体系的首要问题是建立责任中心。如何建立责任中心，建立多少责任中心，完全取决于企业内部控制、考核的要求。通常，按照责任对象的特点和责任范围的大小，可以将企业中诸多部门分为三大类：成本中心、利润中心和投资中心。 1)成本中心。是指只发生成本（费用）而不取得收入的责任中心。任何只发生成本的责任领域都可以确定为成本中心。对这类责任中心只是考核成本，而不能考核其他内容。 2)利润中心。是指既要发生成本，又能取得收入，还能根据收入与成本计算利润的责任中心。利润中心的成本和收入对利润中心来说必须是可控的。对利润中心工作业绩进行考核的重要指标是其可控利润，即责任利润。如果利润中心获得的利润中有该利润中心不可控因素的影响，则必须进行调整。 3）投资中心。所谓投资中心是指既要发生成本又能取得收入、获得利润，还有权进行投资的这样一种责任中心。该种责任中心不仅要对责任成本、责任利润负责，还要对投资的收益负责。显然，投资中心应有较大的生产经营决策权，实际上相当于一个独立核算的企业，如企业集团下属的独立核算的分公司或分厂等。 （3）责任会计体系的原则。在建立责任会计体系的时候，需要遵循六个基本原则： 第一，权、责、利相结合原则。权、责、利相结合，就是要明确各责任中心应承担的责任，同时赋予它们相应的管理权利，还要根据其责任的履行情况给予适当的奖惩。 第二，总体优化原则。总体优化原则就是要求各责任中心目标的实现要有助于企业总体目标的实现，使两者的目标一致。 第三，公平性原则。公平性原则就是各责任中心之间相互经济关系的处理应该公平合理，应有利于调动各责任中心的积极性。 第四，可控性原则。可控性原则是指各责任中心只能对其可控制和管理的经济活动负责，即各责任中心只对其权力可以控制的经济活动负责，对于其权力不及的、控制不了的经济活动，不承担经济责任。 第五，反馈性原则。反馈性原则就是要求各责任中心对其生产经营活动提供及时、准确的信息，提供信息的主要形式是编制责任报告。通过各责任中心的报告，应能使有关责任人对发生的脱离预算的差异做出及时、恰当的调整。 第六，重要性原则。也称例外管理原则，就是要求各责任中心对其生产经营过程中发生的重点差异进行分析。重点差异有两层含义：一是指对实现企业总体预算、责任中心责任预算或对社会效益有实质性影响的差异。这类差异不论数额大小，都应作为重点差异进行分析、控制。二是指数额较大的差异。 2.健全的组织结构  预算体系的基本结构和分类必须与整个企业的组织结构相配合，将预算内容在各单位之间加以划分，使各部分预算目标与内部各组织责任相配合。 企业的组织结构一般有两种情况： （1）直线型组织结构。直线型组织结构的特点是整个企业作为投资中心，总经理对企业的收入、成本、投资全面负责，下面的各部门、工厂、车间均为成本中心，只对各自的责任成本负责。这种结构权力较集中，属于集权型管理，下属部门自主权比较小。 在直线到组织结构下，企业预算自上而下逐级分解为各成本中心的责任预算，各成本中心的责任人对其责任区域内发生的责任成