TPS思想及其经营革新.pptVIP

有明确的基准 中间过程中有可确认的工具 有通知的工具 有规定的责任者 1 2 3 4 有可遵守的 RULE 有区分异常和正常的 “PACEMAKER” 维持正常的管理手段 ANDON, LAMP, BELL, 电光板等 出现异常时能否迅速采取措施? 竞争力确保 谋划立即对应的再发生防止对策 所有的事都要负责任,而且要”懂得”这些事努力 2. 丰田的 現場管理 异常的显在化 品种 月生产 (SPM) 生产量 (SPD) Tact Time 备注 A 9,200台 230台 2.0 分 -●-●-●-●-●- B 5,520台 138台 3.3分 -▲-▲-▲- C 3,680台 92台 5.0分 -X-X- 18,400台 460台 1.0分 A B A A A C B A A C B A A A B A C B A LOT 生产 平准化生产 3. 平準化 生産 ? 后工程接受 LOT, 全部工程就会陷入困难 前工程 : 加工部门 后工程 : 组装部门 TACT TIME : 1分钟 3分钟 --- 部品 A 3分钟 ---部品 B 3分钟 ---部品 C 每一分钟接受 TACT TIME : 1分钟 A A A A B B B B C C C C 全部工程1分钟TACT,将带来人力.设备.物品的浪费 A B C A B C A B C A B C 全部工程用3分钟TACT就充分 3. 平準化 生産 ? LOT 生产导致工程困难 A A A B B B C C C 70? 60? 50? (销售速度 = 60秒) A A A 为了Peak 作业时间 70”改变为 60”,人员投入比现在多(销售速度 = 60”) A B C A B C A B C 70? 60? 50? A A A 变更生产顺序,在现有人员的条件下可以生产能生产 60” (销售速度 = 60秒) 3. 平準化 生産 平准化 CYCLE表计算方法 3. 平準化 生産 平准化实例研究 4. TACT TIME 生産 后工程(顾客)有需要的产品,为了只生产所需要数量,其中在生产一个产品时消耗的时间. 也就是说,一天的开工时间(定时)除于按一天所需的生产数(量),意味着各工程间的同期化 1天正常开工时间 1天需要生产数 一切活动(生产,改善,信息 体制)的基准 Tact Time? Tact Time生产顺序 1阶段:Tact Time 设定 (秒为单位管理) 2阶段:Pace Maker 设置 3 阶段: 以Tact Time作业分配 4 阶段: 生产及浪费消除 6. KANBAN 管理 KANBAN就是意志 ? KANBAN = “TOP的 意志” + “平準化” ※ 現場 及 協力社的安定化深入研究,SYSTEM的 特急費用 低減 ※ 根据????(潛在需要的 開發 : 開發可销售的需要), 構築连续4年 按車種别 销售均等營業力 ※以生産管理主軸的 生産 平準化 ? 標準在庫 = “ 规定的在库” ※ 無在庫 [STOCKLESS] 现况 10名投入, 8小时作业 , 100个生产 100 个销售 变化现况 7名投入, 8小时作业 , 70个生产 70个销售 工 程 A 工程 B 工程 C工程 备注 现投入人员 3名 5 名 2 名 10名 30% 缩减时 投入人员 3名 4名 2名 9名 少人化 投入人员 2名 3名 1名 LINE 內者 1 名 ( 0.1 +0.5 + 0.4 ) LINE 外者 5. 少人化 生産 1.纳期周期和 纳期篇 纳期周期 第一天 第二天 第三天 1-2-4 ● ○ 在此发行 ○ ○ ▲ ○ 在此纳入 1-4-2 ● ○ ▲ ○ 发行 纳入 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ 2. 纳入周期的决定 1) 纳入周期的理想接近 : 实物流程中赋予断力 2) Z是协力社拿回KANBAN后.再考虑,计算纳品时所消耗的时间 3) Y, Z是为了容易适应周间作业和夜间作业,而双运营 X : 少 Y : 大 Z : 小 3. Card枚数算出法 1) 总回转枚数 2) 最少在库量Card枚数 3)最大在库量Card枚数