浅析企业并购后有效整合.pdfVIP

企业发展策略 TECHNOLOGYANDMARKET 浅 析 企 业 并 购 后 的有 效 整 合 贺 川 重庆工商大学会计学院 重庆 400067 摘要:企业并购本身只是社会资源的一种重新布局,一种优化组合,因此企业经营的好坏并不是简单的取决于是否 并购。并购的预期效益能否发挥和实现,关键在于企业并购后的管理和操作。而企业并购后的操作涉及到诸多方面,一 般而言必须解决的是资产整合、经营战略整合、组织与制度整合等。 关键词:整合必要性 整合内容 整合效益 近年来,在风起云涌的并购浪潮中,中国市场的企业并购 减轻心理压力,防止优秀人才的外流。加强与被并购方员工的 也如火如荼,有国内企业之间的并购,也有跨国并购。在并购 沟通,消除其戒备心理和不满情绪,及时澄清员工普遍关心的 实践中,许多企业将工作的重点放在了目标公司的寻找上,放 诸如工资待遇、福利方面的问题。 在了收购价格的谈判上,而对接管后的整合工作关注过少。波 2.3 组织与制度整合 士顿咨询公司的一份调查报告指出:在并购之前,只有不到 企业并购中的组织与制度整合,对企业并购的最终成功有 20%的公司考虑到并购后如何将两公司整合到一起。企业并购 很大影响,其目标是在企业并购后形成有序统一的组织结构及 本身只是社会资源的一种重新布局,一种优化组合,因此企业 管理制度体系,以尽快实现企业的稳定经营。企业组织机构的 经营的好坏并不是简单的取决于是否并购。并购的预期效益 调整目标是形成一个开放性与自律性有机统一的组织系统,使 能否发挥和实现,关键在于企业并购后的管理和操作。 整合后企业的生产要素能充分地发挥作用,资源更加有效充分 1.企业并购后整合的必要性 地利用,以适应外部环境的变化。在对组织调整中,企业必须根 企业并购通常是市场竞争优胜劣汰的结果。在我国,被并 据统一指挥原则、权利对等原则、弹性原则、专业化原则和管理 购企业往往是劣势企业,存在这样那样的问题,或管理不善、或 幅度原则等原则处理。整合管理制度是为了实现管理规范化, 财务发生困境、或投资失误、或不能把握投资机会等。如果并购 使企业建立起实施整套规则的管理结构和使决策能合理地实 后不对所并购企业的资产进行改造和重组,依然保留原有的运 现预期结果的工作体制。除了使管理规范化,还要重视科学管 行机制,让其继续经营,那么,不但劣势企业没有近朱者赤,优 理方法的采用和重组。对于那些组织完善、业绩优良、财务状况 势企业反而被其拖累,这样一来,不仅不可能由此获得收益,甚 良好的企业,并购方可不改变其管理制度,以便保持制度的稳 至还会背上沉重的包袱,所花费的产权转让费还不如用来新增 定性和连续性。 投资。并购过程完成后,由并购方对接受的被并购企业进行彻 2.4 企业文化整合 底改造,按照并购方案卓有成效的经营管理办法进行重组,是 当两个企业并购后,原来各企业的经营理念、待人处世方 使这些资产收益潜能真正能够发挥出来的必要步骤。 法、习惯风气和员工情结都存在一定的冲突,这是规章制度和 2.企业整合的主要内容 操作规程所不能解决的问题,领导层要密切关注对于两种企业 2.1 资产整合 文化的理解以及它们之间的融合,尤其是在这两种文化集权程 资产整合是企业并购后将原有的资产和并购进来的资产 度、开放性、正规性等方面差异较大的情况下,应在文化管理方 进行有效配置,使企业资产得到充分利用。购并以前的两部分 面投入足够的资源,防止出现过高的并购成本。任何新组织的