谈我国企业的跨国并购和整合.pdfVIP

( ) ( ) 内蒙古农业大学学报 社会科学版 2005 年第 2 期 第 7 卷 　总第 24 期 ( ) ( ) Journal of Inner Mongolia Agricultural University Social Science Edition No . 2 　2005 Vol . 7 　Sum No . 24 谈我国企业的跨国并购及整合 ●　王 　媛 , 张 　文 (天津大学 管理学院 ,天津 300072) 摘 　要 :本文以联想并购 IBM PC 业务为引子 ,分析了在我国企业的跨国并购整合中所存在的三方面主要挑战 :文 化整合的挑战 ,人力资源整合的挑战 , 以及组织结构整合的挑战 。并提出了应对这些挑战的对策 :制定新企业战略 目标 ,描绘新企业的文化 ,设计全新的人力资源系统 。 关键词 :并购 ;整合 ;企业文化 ( ) 中图分类号 :F421 　　文献标识码 :A 　　文章编号 :1009 - 4458 2005 02 - 0059 - 02 　　从 1995 年开始至今的全球第五次并购浪潮 ,极大 上经验并不丰富的联想是一次极大的挑战。而这些挑 地刺激了商业的发展。在这近十年的时间里 ,大大小 战也正是我国企业跨国并购整合中所面临的普遍性问 小的并购活动影响着一国乃至全世界范围的一些行业 题 。 格局。面对这一浪潮所带来的机遇与挑战, 中国企业 二、我国企业跨国并购后整合所面临的三 的国内外并购将会风起云涌。而在2004 年底联想集团 大挑战 完成的“蛇吞象”壮举 ,更是将这一趋势推向一个高潮 。 1. 文化整合的挑战 一、联想并购案例 尽管托马斯 ·杰弗逊曾宣称商业精神是没有国界 2004 年 12 月 8 日,联想集团宣布以 17 亿 5000 万 的,但是 ,那些真正从事跨国并购的人无不受文化根基 ( ) ( 美元 含现金、股票以及债券 收购 IBM 国际商用机器 的影响。跨国并购具有高达 70 %的失败率 ,究其原因, ) 公司 的个人电脑业务。这也是中国企业到目前为止 企业文化差异是并购后成功整合的最大障碍 ,近四成 在海外的最大规模收购投资项目。新的联想集团将在 的整合失败可归咎于此 。而当并购双方都有很强势的 5 年内有权根据有关协议使用 IBM 的品牌 ,并完全获得 企业文化 ,并且二者又有巨大差异时,整合的难度将进 商标及相关技术。收购的资产包括 IBM 全球个人电脑 一步提高。在我国企业进行跨国并购时,并购方与被 ( ) 业务 笔记本及台式机 ;有关的客户分销、直销及经