公司战略与风险管理框架.xlsVIP

Sheet3 风险 分析 模型 Measurable Attainable Specific Time-based 确定战略目标SMART Relevant Plan Ploy Pattern Position Perspective 明茨伯格5P战略 一般宏观环境分析PEST Political factors Economical factors Social factors Technological factors 周期阶段 起步期 成长期 成熟期 衰退期 市场增长率 利润率 技术稳定性 进入壁垒 较高 很高 正常 下降 较低 不稳定 逐渐 稳定 增长 平稳 降低 - 替代品充斥 提高 国际贸易 国外成本竞争 国内成本竞争 高收入国内 低成本加工国 生命发展周期 行业环境分析 潜在进入者 替代产品 规模经济；客户忠诚度；资本金投入；转换成本；销售渠道使用权；政策；现有产品成本优势 设置价格上限；改变需求量；投入更多资金并提高服务质量影响盈利性 供应商议价能力 购买商议价能力 无替代品和其他供应商；转换成本高；垄断；材料很重要；采购量小；供应商成为同业竞争 购买量大；产品不重要；转换成本低；占其成本高；容易被替代；高超谈判技巧；自营 同业竞争强度 市场中竞争者多；行业增长缓慢；固定成本高导致价格战；转换成本低；不确定性；战略重要性；退出壁垒 波特五力模型：局限性（静态模型；盈利能力假设；一旦分析就制定战略处理；可了解整个行业；低估长期合作关系消除替代品） 钻石条件 支持性行业 有利因素 战略﹑结构和同业竞争 + 波特钻石模型（国内需求） 人口细分 地理细分 应用细分 价值细分 心理细分 品牌忠诚度 生活形态细分 购买特性 市场细分 工业细分 消费细分 消费动机 为满足需求 了解消费者 竞争性定位 竞争对手分析 市场分析 融资来源 劳动力市场状况 经营与竞争优势环境分析 关键测试 对顾客有价值 比竞争对手有优势 很难被模仿或复制 五种资源 建立竞争优势资源 稀缺资源 Strengths Weaknesses Opportunities Threats 不可被模仿资源 不可替代资源 持久资源 辨识 功能分析 资源分析 过程系统分析 评价 自我评价 行业内部比较 基准分析 成本驱动力和ABC 竞争对手信息 （企业能力）核心竞争力 内部基准 竞争性基准 过程或活动基准 一般基准 顾客基准 维持市场份额 市场扩张 市场紧缩 该战略是否充分利用企业优点； 该战略多大程度上解决了分析中所识别难题； 所选战略是否与企业目标一致。 情景分析法 评级和评分法 决策树法（期望值） 盈亏平衡分析 资源配置分析 资金流量分析（财务战略） 环境因素 投入资本回报率法 内部能力和特征 现金净流量法 可用资源 投资回收期法 风险偏好 未来现金流折现分析法（DCF） 战略规划和正式评估 作出决策 学习和经验 主要利益相关者 3．识别联系。 1．识别价值活动。 2．识别成本或价值驱动因素。 区域事业部 产品/品牌事业部 客户细分或市场细分事业部 M型企业（转移价格） 1.创业型组织结构 2.职能制组织结构 3.事业部组织结构 4.战略业务单位组织结构（SBU） 5.矩阵制组织结构 6.H型结构（控股企业/控股集团） 7.多国企业组织结构 企业构型五要素（顶点、中间层、作业核心、技术结构、支持性人员） 实施变量 1.市场集中化 2.选择性专业化 3.产品专业化 4.市场专业化 5.市场全面化 目标市场选择战略 最佳战略机会，尚未开发细分市场 不要定位于若干细分市场之间 不对两个细分市场采用同一战略 不将自己定位在定位图中间区域 实施经验法则 4P 设定目标 制定战略 实施 评估和控制 流程 产品研究-新产品开发；流程研究 研发战略作用 研发技术 研发政策 运营流程及计划（容量；种类；需求变动；可见性） 生产计划 产能计划 及时生产系统（JIT) 货源策略 采购组合 采购经理职责 人力资源策略目标 人力资源规划 人力资源计划 招聘与选拔 继任计划 激励和奖励机制 绩效评估 员工培训和发展 全面质量管理（TQM） 复杂性； 规模； 环境； 人力资源政策； 技术 权变理论重要变量 战略失效原因、3个类型 步骤1：执行策略检查； 步骤2：根据企业的使命和目标，识别各个阶段业绩的里程碑（即战略目标），给诸如市场份额、品质、创新、客户满意等要素进行定量和定性。 步骤3：设定目标的实现层次，不需要专门定量。 步骤4：战略过程的正式监控。 步骤5：奖励。 战略控制系统 关键性成功要素（CSF） 识别过程可以提醒管理层需控制事项，并显示次要事项 传统预算控制转化为相同方式定期报告关键性业绩指标； 保证管理层定期收到关键信息，以指导信息系统发展； 将组织的业绩进行内部对比或