国内企业海外并购与企业文化融合.pdfVIP

国内企业海外并购与企业文化融合 周亚萍 中国机械设备工程股份有限公司100020 摘要：国内企业和海外企业的文化差异是客观存在的，所以在并购的过程中不能 避免是不同企业文化的交叉和碰撞。企业的并购能否成功，决定于企业文化能否 融合。诸多学者在研究中发现，在国内企业海外并购的案例中，文化因素对于并 购的成败起到了至关重要的地位。 海尔集团在2006年就有上百亿的品牌价值。海尔集团在并购时，非常注重 企业文化的融合，创立了著名的“海尔文化激活休克鱼”的模式。所谓“休克鱼”， 就是指企业具备了良好的硬件条件，但是因为管理方法和制度使企业没有发挥最 大优势，逐渐萧条，最后被市场淘汰，这样的企业如果被有实力的企业并购后， 行而有效的管理制度可以让企业重新站起来。在海尔成功并购两个企业后，从总 公司派出了专门负责海尔企业文化的工作人员，让海尔的企业文化首先进入被并 购企业，优先制定未来新企业的管理理念和模式，而不是仅仅目标于未来的公司 盈利额度。 通过国内企业并购的种种案例可以看出，最有效的海外并购在于企业间的文 化能够很好的融合。只有企业的文化能够融合，才能通过创新企业文化，优化企 业业务和管理策略，这样不仅可以提高工作效率，还能实现企业与员工之间的良 好沟通和发展。 企业文化是企业发展中的精神力量，它从各方面甚至于全方位的影响着企业 的自身发展。所以在并购的过程中，文化的融合则是企业首先要解决的问题，也 成为了当今时代建设企业文化中不可回避的重要课题。自21世纪以来，国内企 业海外并购的交易数和交易总额在不断的上涨，但从世界的企业并购来看，并购 的结果并不是那么理想。通过一家咨询公司的调查，我们发了一个导致并购失败 的决定性因素，那就是并购的企业中，企业文化不能恰当的融合成为一体。这个 问题当然也存在于国内企业的海外并购中，许多企业因为企业文化融合不成功， 导致了并购最终的失败，例如上汽集团因为在并购前没有做出全面的企业文化分 析，而导致并购后的文化融合问题不能得以解决。还有许多企业也都因并购后的 1 文化融合问题遭受了相当大的损失。这就表明了在海外并购中的关键问题就是企 业文化的融合，这也是企业在并购过程中最首要要解决的任务。 国内企业海外并购分为兼并和联合两种形式。它的过程一般有这样几个阶 段：（1）摘牌。当企业被并购后，需要更改原来的企业名称，商标或Logo,但是 更改的形式是多样的，也许是全部更换，也许是更换一半；（2）资源整合。无论 是文化资源、物质资源还是人力资源，企业并购后需要通过资源优化配置，使并 购后的企业能把优势发挥到最大化，达到提高效益的目的；（3）文化融合。文化 融合是并购过程中的主要内容，也是关键所在。企业需要通过文化融合来解决不 同企业的文化差异和冲突，创造一个能被共同认同的管理体制和价值观，这样才 能使并购企业获得新的力量，提升企业竞争力和凝聚力，在未来竞争市场大展宏 图。 在企业并购过程中，企业文化的融合会产生多种多样的情况，所以解决起来 相对有挑战性。摘牌和资源整合的表现形式比较显而易见,容易被企业解决。企 业并购后首先就是要更改被并购企业的名称，而在并购后开始真正实施管理时， 就必须要解决资源配置的问题。但企业文化融合是容易被忽略的，它并没有那么 显而易见，更多的是一种潜移默化的过程。企业文化融合对企业并购产生着不可 替代的影响，并且影响其方方面面。这种影响是伴随着并购的进程而不断表现出 来的，这就需要企业在并购前对文化方面做更多的功课。 其实，企业并购的全部过程都伴随着文化融合，就好比“罗马不是一天建成 的”，企业文化融合也不是短时间就能完成或成功的。我们把企业文化融合放在 阶段3中，并不是因为阶段顺序来排列的先干什么后干什么。相反，企业并购在 更改名称之前，或者说在企业并购之前，文化融合就要开始计划并使其发挥上作 用。企业并购前在对相关企业进行市场调查时，就要着重考虑企业文化能否融合 这个因素。我们需要了解到，企业并购不是直接把被并购企业变个名称，或强行 “霸占”，这是一个“联姻”过程，要有从认识、建立沟通或共同话题到熟悉的 过程。国内企业海外并购之前的准备，就是调查企业间是否愿意建立彼此的沟通， 两个企业的文化中有哪些是相互吸引，哪些是相似，而又有哪些是存在冲突的。 如果企业并购只是把被并购企业强行并购过来，这很容易导致被并购企业的不合