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4.5 網際網路經營模式與策略 動態的經營模式對企業經營績效所扮演的角色 4.7 競爭環境與總體環境 環境的角色 * 兩種形式的環境會影響企業的經營績效 總體環境 (Macro environment) 政治／法律 社會／文化 經濟環境 科技(網際網路) 自然環境 人口結構 * 兩種形式的環境會影響企業的經營績效 產業環境 (Industry environment) 或競爭環境 (Competitive environment) 顧客 供應商 既有競爭者 潛在的新進入者 替代品 互補者 產業特性與產業關鍵成功因素 產業生命週期 * Porter產業五力分析有兩項缺點 將供應商與顧客視為競爭者，且企業要凌駕他們以取得議價能力 但我們知道，供應商和顧客對企業而言，不單單只是競爭者 此種分析是靜態的，只考慮在產業生命週期中某一特定時點的產業吸引力 * 競合者與產業動態 競合者 (Co-opetitors) 若將探討焦點只放在企業和其競爭對手、供應商、顧客、互補者，和潛在新加入者的競爭關係上是不正確的，彼此的競合關係往往能幫助企業探究網際網路 顧客認知的價值很難將之分解成是企業、供應商、顧客和互補者而來的貢獻 一項產業分析也應包括產業的主要供應商、顧客、和互補者的分析，不僅應該考慮到顧客會不會實現其議價能力，也要思考顧客是否有興起與企業合作 產業動態和演進 在產業五力分析中，我們預估網際網路對產業競爭和利潤的衝擊可能的結果時，乃是假設這些產業是靜態的 然而，在網路網路的重要科技變遷下，企業爭取競爭優勢以求生存乃是一種動態的過程 產業的架構和管理也隨著產業的發展而改變 * 4.8 管理者與網際網路 規劃一個網際網路策略並將之實踐的過程中，須思考四個問題： 網際網路中企業的定位在那裏？←願景 企業下一步往那裡走？←使命 企業要如何達到目的地？←目的 企業要如何實踐決策以達目標？←目標 * 既有企業的潛在缺點 優勢管理邏輯 (Dominant Management Logic) 能力陷阱 (Competency trap) 自我淘汰的恐懼 (Fear of cannibalization) 通道衝突 (Channel conflict) 政治力 (Political power) 競合的力量 (Co-opetitor Power) 情緒聯結 (Emotional Attachments) * 既有企業的優勢 互補性資產 (Complementary Assets) 既有企業也有某些優勢，如互補性資產 要從科技中獲利，不能只靠科技，同時也要互補性資產，如品牌、配銷通道、顧客關係、主要顧客、行銷、製造及供應商關係等 網際網路科技易於模仿 如果網際網路科技很容易模仿，而互補性資產是重要且不易取得的，則擁有互補性資產的既有企業通常能經由網際網路科技而獲利 * 既有企業如何克服劣勢 基因混合 (Genetic Mix) 若企業要克服優勢管理邏輯的問題和善用新的機會時，在管理下需要某種程度的基因混合 亦即一家企業其管理團隊需有不同背景的人才加入 S3PE 企業管理人員基因混合只是策略(strategy)、組織結構(structure)、制度(system)、人事(people)、環境(environment)所構成的所謂S3PE中之一環 既有企業所面臨的許多不利因素都能藉由正確的S3PE系統來解除 獨立實體 要避免優勢管理邏輯、情緒聯結、政治力量、競合者的力量，以及能力陷阱的一個方法，就是組織上與實體上都與既有企業分開，但仍是企業的一個單位，或更進步建立一個獨立的新興企業個體 * 新加入者的優劣勢 新加入者的優勢 較少組織惰性 權益資本 (Equity capital) 吸引人才 新加入者的劣勢 缺乏必要的互補性資產 * 新加入者如何克服劣勢 善用網際網路的特質 如先佔優勢及網路外部性效果 拓展能力 由於大多數的網際網路經營模式很容易被模仿，因而企業應強調拓展策略，在競爭者趕上或超越前部份創新，或重新發展整個經營模式 由於獨特能力是經營模式的重心，企業可能想要建立可以擴充的能力，以提供更多顧客更好的價值，進而產生更高的收入與利潤 * 既有企業與新加入者的競賽 新加入者攻佔市場的同時，便是與既有企業展開一場競賽 新加入者擁有網際網路技術，而急於發展互補性資產 既有企業卻擁有許多互補性資產，而必須去發展網際網路技術 * 策略的形成與實行 在網際網路上企業目前的定位在那裡？ 企業下一步往那裡走？ 要如何進行？ 要如何執行這些決策以獲致成功？ * 企業目前的定位在那裡？ * 藉由對企業目前定位的探討，管理者有很多策略方案可供選擇 企業下一步往那裡走？ * 圖4-11 Roberts Berry 模式 企業要如何達到目