新市场环境下的企业营销之道课件.ppt

复旦大学管理学院 地址：中国·上海市杨浦区国顺路670号教授楼604室 * * * 8万元购得度假村豪宅，每年有30天居住，你投资他赚钱，赔赚无保障 中方51％，美方49％，让出一部分股份就算赔。 诺基亚通过其英国公司的Twitter账号嘲笑金色的iPhone 5S：“真正的土豪不用黄金手机。” 新市场环境下的企业营销之道 黄沛 博士、教授 复旦大学 问题的提出： 如何做到“顶天立地”？ ——在顺应规律中颠覆常识 一、把握营销最根本的规律 营销是干什么的？ 就是创造和传递“价值”！ 把实事做虚，把虚事做实！ 一、把握营销最根本的规律 根本规律（1） 由内而外的成熟原则 “由内而外”原则 营销活动的特征：变被动为主动 真诚：没有把经商作为投机取巧的活动，而是为实现自己某种理想 机敏：巧妙的思路和做法；两次创造！ 变被动为主动： 真诚 机敏 承诺 输/赢 输/输 双赢 赢/输 敢做敢为 善解人意 不同人际观的成熟度 双赢从来就不是轻易实现的，需要解决深层问题和本质差异。 “成熟”原则 选谁做销售部经理？ 汤姆.秦 我们是一家基于LINUX平台的软件开发、硬件制造及销售为一体的科技公司。公司的销售业务每年以20%的速度增长。我担任公司总经理已经四年有余。 上星期，销售部经理向我提了辞呈，因为有公司给他更优厚的薪水。虽然我一再挽留，但他决心已定。眼下，我要确定新的销售部经理。 我首先考虑的人选是销售部副经理庞震。我认真观察了他的日常工作情况，并评估了他这几年的业务成绩，我觉得他可以接班。但是，没有想到的是，管理层的其他成员有反对意见。 大家都认为，庞震的个人能力的确不错。他才思敏捷，分析透彻，适应能力强，但是，他总是咄咄逼人，目中无人，不愿意听取别人意见。他经常抱怨其他部门这个不是，那个不是，所以其他部门对他意见很大。大家还担心他当经理后，可能和下属关系搞不好，下属会纷纷走人。再说，销售部有不少大学毕业生，他们会不会对学历不高的庞震不服气？ 我没有想到我一向欣赏的庞震竟然得到如此差评。虽然我可以力排众议，坚持己见，但这样做必然使庞震处处树敌。我或许应该换选一个人。但庞震会不会因此愤然离去？如果真是这样，公司可是一大损失！ 其实，销售部另一位副经理李健也是一个人选。他和庞震属于两类人。李健外表不起眼，但生性平和，团结下属，办事有毅力，看淡名利，做事不张扬。 让李健出任销售部经理似乎顺应民意，可我还是犹豫不定。李健有时做事不够果断，原则性不强，缺乏领导魅力。他手下有几位表现欠佳的销售员，按理应该辞退，可李健不忍心，仍让他们留在销售部干一些不重要的事情。人力资源部经理向我反映过这事情，但李健毫不妥协。 李健究竟适不适合做销售部经理呢？正当我一筹莫展时，人力资源部经理跑来跟我说：“既然对内部人选拿不定主意，不妨看看其他公司。H公司销售部经理赵颖的能力我们都十分清楚。我听说最近她跟老板闹翻了，要辞职不干了。我们何不趁机把她挖过来，既解决我们人选问题，又能提供机会击败对手.” 我一听，觉得这不失为一个好办法。但认真考虑后又觉得不妥。一来，外来和尚不一定会念经，二来，这样做很可能会挫伤现有销售人员的积极性。庞震、李健等人在公司已经工作好几年，如何向他们解释？如果挖来一个人，却走了一批人，不是得不偿失？ 我到底选谁？ 黄铁鹰——北大管理学院教授，找同行网创始人 我选李健 管理者不在于多能干，而在于大家愿意跟你干，李健能“团结下属”； “办事有毅力”，商场是中长跑 “原则性不强”，我不同意。他能顶住人力部的压力 自视过高的人往往不是好领导。 杨中秋——深圳市学习力文化传播有限公司首席训练师 建议用庞震试试 业务贡献大的人得不到重用，那以后大家都去搞关系了 让庞震知道老板是顶着压力用他的，他会知恩图报的 总经理要坚持自己的底线和原则： 销售部要靠业绩说话 要分清非销售部门的意见是否是维护客户利益导致的 外部招人是下下策 刘舜才——某欧洲饲料公司总经理 我不会先表态 我会与团队成员单独谈，看他推荐谁 一个人不在位的表现和在位的表现可能完全不同，当然这中间需要上级的提醒和培养 其实，选人的过程也是教育人、培养人、更是管理者使用人的过程。选人和用人分不开。 刘文玉——北京仪器信息网首席执行官 非常赞同舜才的思路 我说说自己选人的经历： 05年我赴任公司华南区总经理。开始有一个销售经理与李健类似——对人友好，但决断力弱。业绩提升不快 后提名很想庞震的人（了解他之前一年的业务能力）——聪明、办事利落、为人耿直、公关能力强，但平时喜欢独来独往，不太配合其他部门工作，也不太帮助和关心别人。就连我的直接上司都觉得他不行。但我坚持了下来。 我觉得销售经理必须业务能力强，其他方面都可以改变的。头三个月每天和他交流业务情况，包括着装、递名片、开