市场营销原理02_c.pptVIP

中国人民大学商学院 吕一林 正式计划 许多公司没有制定正式计划就开展经营活动，制定计划非常重要: 促使管理人员系统地考虑发生的事情. 迫使管理人员明确目标和政策. 更好地协调公司各方面的力量. 为控制工作提供更明晰的绩效标准. 有助于公司预见各种变化并迅速做出反应，更好地为快速发展做准备. 战略计划 战略计划是为创造并且保持组织的目标功能与组织不断变化的营销机会之间的战略配适的过程. 战略计划的阶段和步骤(图. 2.1) 设定公司目标 规划业务组合 业务组合是构成公司的业务和产品的集合. 公司必须: 识别出构成公司的关键业务（战略业务单位） 评估各个战略业务单位的吸引力，并决定各项业务应当给予多大的支持 确定成长战略 分析现有战略业务单位:波士顿咨询集团成长—份额矩阵 分析现有战略业务单位:通用电气业务计划方格 矩阵方法的问题 在互联网时代制定成长战略 产品/市场扩展方格 市场渗透: 不改变产品，通过提高现有产品的销售额来实现成长. 怎么做? 在当前市场区域开设新店, 增加广告、价格优惠、加强服务、丰富选择. 市场市场扩展方格 产品开发: 向现有市场提供改良的产品或新产品. 怎么做? 新风格、口味、式样的产品. 多角化: 向新市场提供新产品. 怎么做 ? 开始或购买一项新的业务. 制定跨职能战略 营销过程(图. 2.5) 与消费者建立联系 市场细分: 将市场划分成为具有不同需要、特征或行为的用户的独特群体. 选择目标市场: 评估各个细分市场的吸引力并选择进入其中的一个或几个. 获得竞争优势的营销战略 制定营销组合 营销组合的4 P’s 和 4C’s 4 P’s 产品 价格 分销 促销 4 C’s 顾客解决方案 顾客的成本 方便 沟通 营销活动管理 (图. 2.7) 营销计划的内容(表2.2) 营销实施 营销部门组织 营销控制 (图. 2.8) 讨论题 * * 定义公司使命 设定公司目标 规划业务组合 计划、营销 和其他职能 战略 公司级 业务单位, 产品, 和市场级 市场导向 现实 适应市场环境 独特竞争能力 鼓舞力 针对性 好的使命陈述 的特征 使命陈述是对组织目的的表述. 定义公司的业务和使命 问题业务 高增长率低市场份额 转为明星或淘汰 需要现金满足需要 明星业务 高市场份额 高增长率 需要大量资金投入以 支持其增长 现金牛业务 低增长高份额 已经建立的、成功的 战略业务单位 产生大量现金 瘦狗类业务 低增长低份额 低利润潜量 相对市场份额 高 低 市场增长率 低 高 ? 业务实力 高 中 低 强 一般 弱 A B C D 产业吸引力 使用困难, 费时, 实施成本高 测度市场份额和增长都很困难 集中在当前业务分类，对将来计划考虑不足 导致不明智的扩张或收缩 1. 市场渗透 2. 市场开发 3. 产品开发 4. 多角化 现有市场 新市场 现有产品 新产品 产品--市场扩展方格 市场开发: 为现有的产品识别、开发新的市场. 怎么做? 审视新的人口统计、地理细分市场. 指导性观念 为战略计划者 提供思考的依据 营销在战略计划中的角色 设计战略 目标消费者 产品 分销 价格 促销 营销实施 营销计划 营销控制 营销分析 竞争对手 市场营销中间商 公众 供应商 人口、经济环境 技术、自然环境 政治、法律环境 社会、文化环境 与消费者建立联系 市场定位: 相对于竞争对手的产品而言，在目标消费者 心目中为自己的产品占据一个清晰、独特而且理想的 位置。 公司采用的竞争战略 取决于公司在产业 中所处的位势 目标顾客 期望的定位 产品 “公司向目标顾客提供 的物品和服务的组合 价格 消费者获得产品所需 支付的货币数量 传达产品价值并且 说服目标顾客购买 的各种活动 促销 公司为使产品到达 目标消费者而采取 的各种活动 分销 计划 制定战略计划 制定营销计划 实施 执行计划 分析 控制 测量结果 评价结果 采取纠偏行动 执行总结 当前营销形势 机会和威胁分析 目标和问题 营销战略 行动计划 预算 控制 营销战略 营销绩效 实施 氛围和文化 行动过程 决策和报酬 组织结构 人