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项目管理及激励方法草案-v0.1 一、 项目分类及标准 1 二、 项目立项及流程 1 三、 项目组成立 4 四、 项目启动 6 五、 项目计划 6 六、 项目资源需求（项目成员、顾问资源、以及其它各种设备） 7 七、 项目阶段文档资料（必要部分） 8 八、 项目文档及目录管理 8 九、 项目上线标准及计划 11 十、 系统上线传输要求 11 十一、 项目移交及支持 12 十二、 项目成果后评估暨项目结项 13 十三、 项目沟通汇报机制 14 十四、 项目激励政策 14 十五、 项目考核方案 17 十六、 扩展项目考评 18  经过2007年一年的项目管理的摸索，总结得失，同时也是为08年众多项目的正常开展，更合理地对项目人员分配项目激励，提高项目质量以及项目文档等的完备性等目的，需要拟定适应新组织架构下的项目管理制度及流程，并设定一定基本标准，以便对项目进行基本考核和评估，初步方法草案如下： 项目立项部分 项目定义及分级 项目必须是有基于某一个明确的目标展开的一段持续性的工作，且具有明确的开始时间、结束时间。当目标达到或由于其它原因中途终止时，此项目即结束。 项目可以根据实际规模会状况，拆分成多个子项目。 项目立项及流程 项目立项标准：原则上较大工作量的内容（需要3人以上参与，工作量在30天以上-工作日），包括较大系统功能优化、增强；流程梳理、组织变革；新系统上线；系统整合、网络工程、硬件筹建及改造等都可以申请成立独立的项目。 流程：（1） 立项申请 – V0.1 业务部门：流程优化中心、软件开发中心、硬件开发中心 项目实施中心、信息中心、信息委员会促发的项目，由于需要经过业务部门等的可行性分析等的论证，所以这里基本上还是可以转换为由业务部门开始进行项目的立项，然后进行项目审批。其中，在项目立项申请阶段，需要跟相关中心保持紧密的沟通，并在项目立项时，把项目相关详细信息及时通知相关中心，并且争取相关中心意见。相关中心有责任对信息中心申请立项项目及时反馈，原则上默认反馈时间为3天，三天不回复时，信息中心即默认为同意，并继续后续项目环节。各审批环节审批注意要点主要列举如下： 解决方案部门： 项目实施必要性分析 项目实施目标及项目实施后的效益 要求的时间节点 项目实施中心： 对项目重要性、必要性（关系到项目级别）提出建议。 评估解决方案部门的时间节点要求 项目实施计划 估算项目成本 项目实施资源需求 对其他项目的影响 项目人员安排建议（经过相应资源部门的确认） 奖金大概分配情况 信息中心： 批准项目（成本） 项目级别 认可对其他项目影响 批准项目计划 批准项目组织及人员（确定项目经理） 信息委员会： 批准项目（成本） 项目级别 认可对其他项目影响 批准项目计划 批准项目组织及人员（确定项目经理） 对于部分项目，成立项目委员会，以及人选 监管部： 检查手续履行是否完善 对口跟进项目进展情况 阶段性评审项目 （2） 项目变更流程 – V0.1 项目变更流程为项目执行过程中遇到重大疑难问题或外部条件影响或统一规划等原因造成对执行中项目影响，经过协调后，仍无法解决的，必须对原项目计划做出调整时适用。 项目变更流程必须由相应项目经理发起，报项目实施中心进行项目变更审批，审批要素如下： 项目经理： 项目变更的申请及理由 变更后的项目计划 项目监管： 核实项目变更的理由的真实性和合理性 信息中心： 批准或拒绝项目计划变更 判断延期处罚方案 信息委员会： 交信息委员会备案 经信息委员会审核的项目到信息委员会审批 确定处理方案 对于部分项目由于客观原因所引起的停止或废止，必须进行项目当时状态的总结，对于阶段性的文档必须进行详细汇总及相关说明文档的撰写。并评估此项目对现有系统可能的影响，出现影响时，必须尽快拟定可行方法进行恢复，保障其它项目的正常开展。 项目立项报告模板-v0.1.doc 项目组成立 为了保障项目各项工作的按计划推进，并保证相关工作的质量，规定原则上单人同时并发项目数量不允许超过2个。如果确实特殊需要，在项目立项时进行说明。 项目成员定义：项目成员必须为在项目中进行具体工作的人员，对于只需要在部分重要节点或会议中参与讨论或做出决定的人员不记为项目组成员，不参与到项目考核及激励范畴。 项目委员会：信息委员会系信息化相关项目优化及重要里程碑的决策及指导机构，原则上由集团高层领导组成： 项目总监： 专家小组：视项目实际需要，允许到外部聘请相关专家或学者担任相关项目的专家小组。此专家小组将从高阶理论等方面对项目方案或重要里程碑进行分析、诊断，最后提出最终结论。专家小组需要经过信息委员会成员批准。 项目监管部门：项目监管部将在项目立项获得通过以后，根据项目监管部门内部分工情况，为项目分配项目监管人员，为必配项目成员、或信息中心指定人员