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员工激励之我见 激励，通常与动机连在一起，主要指人类活动的一种内心状态。激励和动机都包括三个要素：努力、组织目标和需要。激励是针对人的行为动机而进行的工作，因此激励的对象主要是人，或者准确的说，是组织范围内员工或领导对象。 对组织中的员工进行激励，是建立在对人的运动规律的认识的基础上的。而人不是孤立存在的，而是生活在特定的环境之中。这个环境包括气候、水土、阳光、空气等自然环境和社会制度、劳动条件、经济地位、文化条件等社会环境。领导者就是要借助各种激励方式，减少阻力，增强驱动力，提高员工的工作效果，从而改善企业经营的效率。下面对如何加强企业员工的激励问题. 谈一些自己的看法 一、管理中激励实施存在的问题 。 1.激励缺乏针对性 　　需要是指人在生存与发展的过程中,感到欠缺某种条件而又力求满足时的心理状态。当个体缺乏某种东西,产生某种需要的时候,身心便会失去平衡,感到不舒服,从而产生紧张状态,这种生理需要成为内在的驱动力即动机。动机推动着人去寻求满足需要的目标。而且迫切的需要是动机产生的内在条件。这就要求管理者在实施激励的时候能够认识到哪些是每个员工的迫切需要,当他们达到组织的目标的时候,能够实施满足这些员工迫切需要的激励措施。 　　需要因人而异,不同年龄、不同地位的人需要也不同。目前仍有不少组织不能做到认真地去了解员工的不同需要,采取的激励措施往往是“一刀切”,缺乏针对性。 　　2.激励因素不到位 　　美国的行为科学家赫茨伯格发现在工作中使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的;使职工感到不满意的,都是属于工作环境或工作关系方面的。他把前者叫做激励因素,后者叫做保健因素。赫茨伯格认为传统的工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等,是必需的,不过它一旦使不满意中和以后,就不能产生更积极的效果。激励因素是那些能满足个人成长需要,包括成就、赏识、自我实现需要的因素,以及挑战性的工作、增加的工作责任和发展的机会。如果这些因素具备了,就能对人们产生更大的激励。 　　为什么只有激励因素才能真正具有激励作用呢?我们还要从人们的需要角度进行分析。如果按照需要获得满足的来源分,需要可分为外在性需要和内在性需要。外在性需要所指向的目标是当事者自身所无法控制而由外界环境来支配的,如物质性的需要工资、奖金、住房等;还有社会情感性需要,如友谊、温暖、表扬、尊重等。内在性需要包括过程导向的内在需要,如工作本身的趣味性、挑战性、工作活动提供的交往机会;再就是结果导向的内在需要,指当事人在工作任务完成时的自豪感与成就感、自己的价值和抱负得到实现时的轻松感和自豪感、自己的潜能得到充分的发挥与利用时的舒畅感和得意感。内在性需要不是靠外界所掌握和分配的资源直接满足,它的激励源泉来自工作本身,要通过当事者本人的主观感受和体验来获得和汲取。内在性激励由当事者自身控制和支配。 　　但是在管理的实践中,管理人员容易走进一个误区,认为激励就是物质的奖励以及表扬、尊重等等,不能根据每个员工的实际情况来安排适合员工兴趣和能力的工作,致使员工得不到来自工作本身的过程导向的和内容导向的内在性需要的满足。而在知识经济这一新的竞争环境下,员工往往更在意自身价值的实现,并强烈期望得到社会的认可,因此热衷于具有挑战性的工作,渴望展现自我价值。例如,2005年,为Google最赚钱的业务“Adwords”命名的道格?爱德华兹在自己的上司辞职不久后也递交了辞呈,他说:“有个观点是,如果工作没有那么多乐趣,你不想干了就没必要呆下去。你会给自己找离开的理由,而理由并不难找。” 　　3.激励形式单一化 　　组织在实施激励时,大多数采用工资+奖金的简单物质激励方式。根据马斯洛的需求层次理论,不同的人有不同的需要,应当运用不同的激励方式,千篇一律不会起到好的激励效果。何况单一的激励措施产生的效果也很有限,不足以产生强大的持久的激励效用。根据罗宾斯的综合激励模型,真正达到激励的效果需要组织多种环节的有力配合,方能使员工在工作的每个环节都有很高的满意度,才不至于影响其积极性。如果某个环节配合不当,那么员工的工作就很难顺利地达到组织的目标。 二 激励员工的重要性 （1）有利于鼓舞员工士气 　“明察秋毫而不见车薪，是不为也，非不能也。”就是说，一个人如果眼睛能发现细微的毫毛，却坚持说他看不见一车柴薪，是因为他不想这么干，并不是因为他没有这个能力。一个人能力再高，如果激励水平很低，缺乏足够的自动力，也必然不会有好的工作效绩；反之，一个人能力一般，如果受到充分的激励，发挥出巨大的热情，也必然会有出色的表现。由此可见，激励对工作人员积极性的调动有着极为重要的影响。 　 （2）有利于员工素质的提高 　　从人的素质构成来看，虽然它具有两重性，既有先天的因素，又有后天的影响，但从根