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寻求竞争优势：日本韩国的赶超和美国的反应 路风 主要内容 日本工业的崛起：以丰田生产方式为例 韩国的“从模仿到创新”：以汽车工业的技术学习为例； 美国的新模式： 以ICT工业为例。 战后日本经济发展的战略抉择：比较优势还是重化工业优先？ 二次大战后初期要不要发展“民族汽车工业”的争论。日产、丰田和五十铃等濒临破产； 日本中央银行和运输部：比较优势； 通产省：必须发展汽车工业以带动重化工业； 日本银行界在政府的指导下把日产、丰田等企业从破产的边缘拉了回来。 朝鲜战争爆发带来的“特需”使这场争论平息下来。 Cusumano, Michael. 1985. The Japanese Automobile Industry. Harvard University Press. 丰田生产方式 1950年春，年轻的工程师丰田英二到底特律的福特Rouge工厂访问了三个月； 丰田汽车建立于1937年。到1950年，13年间共生产了2,685辆轿车（加上129,584辆卡车）；而当时福特Rouge工厂每天的日产量是7000辆。 丰田英二在给总部的信中说，他认为“有可能对这种生产体系进行改进。” Womack, James, et al. 1991. The Machine that Changed the World. 为什么大批量生产方式在日本行不通？为什么丰田不能照搬福特？ 日本国内市场狭小，需要多种不同品种的产品； 日本的工人不愿意成为“可互换零件”，日本也没有“外来工”； 战后日本缺乏资金和外汇，不能大量引进外国技术（无法使用大批量生产的设备）。 怎样克服大批量生产方式的弊病：丰田（大野耐一）的创造 以冲压为例； 钢板－冲压－焊接－喷涂－组装； 冲压的关键是模具； 典型西方企业冲压线的问题是需要最低规模：每分钟12个冲程，一天三班，一年冲压上百万部件；但丰田当时年产量才不过几千辆汽车。 可以通过更换模具使同一条冲压线生产多种部件，但一副模具重达数吨，更换时必须绝对精确； 西方企业对付这种困难的办法（1）把更换模具的任务教给专家去做；换一次要花一天的时间（2）指定一套冲压机专门生产特定的部件，几个月甚至几年都不换模具； 西方大企业往往需要几百台冲压机来生产轿车和卡车部件； 但大野耐一只能用几条冲压线来生产整个汽车。 大野耐一的创造 开发出简单的换模具技术；40年代末，购进几台美国旧冲压机床进行试验，到50年代末，将更换模具的时间从一天降到3分钟，而且不需要专家的帮助； 换模具时工人无事可干，大野耐一灵机一动，干脆让生产工人来兼做（多技能）； 发现小批量冲压的成本更低：消除了大批量生产下庞大库存的搬运成本；只需制造少量部件就可立即发现错误。 需要一支技术过硬而又态度积极的工人队伍 在频繁更换模具（从两三个月降为两三的小时）的条件下，如果工人不能预见到问题，又不能主动找出解决办法，工厂就容易陷入停顿状态。 终身雇用制的起源 1949年经济萧条，丰田陷入危机；以丰田喜一郎为首的丰田家族建议裁掉四分之一的工人； 工人罢工并占领了工厂； 经过旷日持久的谈判达成协议：辞退四分之一的工人，但丰田喜一郎承担公司失误的责任辞职。 社会契约 剩余的工人得到保证： 终身雇用； 年功序列工资制，奖金与公司利润挂钩。 公司官员说: 如果我们负责终身雇用你们，那你们就应该做你们应该做的工作； 工人变成公司的长期固定成本，但也可以成为公司的长期资产。 “精益”装配线 将工人分成若干小组，取消监工 小组负责设备清洁、维修和质量检测等工作；定期征求小组对改进生产的建议；持续改进与技术人员相辅相成； 每个工位上方都安一条绳子，让工人一旦发现问题就拉，使流水线停下来，然后小组共同解决问题； 实施“五个为什么”的故障排除体系，教导工人系统地对问题追根溯源，然后优化装配工艺以杜绝问题再次发生； 新型装配线运行成熟后，每个工人都有权让装配线停下来，但仍然可以百分之百完成任务（为什么？）； 丰田装配厂没有返工区，丰田汽车是世界上质量问题最少的。 “Just in Time” 大野耐一认为生产管理的核心是消除浪费； 后工序从前工序领取零部件的“拉动方式”； 丰田公司的办法是使用“看板”（通常是装入长方形塑料袋中的卡片）； 看板方式的实质是由最终装配线发出所需零部件的数量开始，层层“拉动”，只在必需的时间领取必需的数量——零库存。 “精益”供应链 丰田将供应商按照职能划分为不同级别：第一级供应商属于产品开发组的成员（如方向盘、刹车等），互相专业化； 一级供应商形成自己的供应商（二级）； 丰田与一级供应商交叉持股，分享人力资源； 丰田与供应商也实行Just in Time。 通用、丰田和合资三个工厂之间的比较，1987年 “精益”产品开发 领导：“主查” 协调： 沟