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建筑工程项目管理控制 本次我们讨论的话题主要是针对建设项目的施工阶段，称为施工项目管理。施工项目的管理主体是施工企业，施工项目管理的对象是施工项目。施工项目管理的周期也就是施工项目的生命周期，包括工程投标、签订工程项目承包合同、施工准备、施工、交工验收及用后服务等。项目经理责任制和项目成本核算制。 项目组织管理 施工企业应确定各相关项目管理组织的职责、权限、利益和应承担的风险。企业的管理层应按项目管理目标对项目进行协调和综合管理。制定项目管理制度；实施计划管理，保证资源的合理配置和有序流动；对项目管理层的工作进行指导、监督、检查、考核和服务。 况进行考核，根据考核结果和项目管理目标责任书的奖惩规定，提出奖惩意见，对项目经理部进行奖励和处罚。 项目经理是企业法人派到项目中的代理人，是上下级关系，是通过企业内部的“项目管理目标责任书”来实现企业制定的以项目经理为责任主体的施工项目管理目标责任制度，施工企业应该结合本企业的具体情况贯彻执行成本核算做出规定，使其制度化、规范化，把项目管理部作为成本中心，努力降低成本,,利润就有了来源。 合同管理控制 合同是法律的依据。无论是成本管理、进度管理、质量管理还是组关系，都离不开合同的条款约定。在处理各个单位之间的利益关系时，合同是最有力的裁判者。所以，合同管理是统揽全局的管理，是渗透于项目实施过程中方方面面的约定的规矩专门机构或人员负责合同管理工作。合同管理应包括合同的订立、实施、控制和综合评价等工作。合同评审应在合同签订之前进行，主要是对招标文件和合同条件进行审查、认定和评价，并监督项目管理部的合同执行行为及协调各分包人的合同实施工作。项目合同管理是指对项目合同的签订、履行、变更和解除进行监督检查,对合同履行过程中发生的争议或纠纷进行处理,以确保合同依法订立和全面履行。其目标有二:一是使整个工程在规定造价和工期内达到规定质量要求;二是保证在项目实施过程中合同争执较少,合同各方面能相互协调,工程结束时各方都非常满意,有助于双方建立长期友好合作关系。合同管理必须把住以下几点关键。 2.1 项目总体策划项目总体策划是在项目开始阶段,对那些带根本性和倾向性,对整个项目、整个合同实施有重大影响的问题进行确定。内容包括:工程承包方式和费用的划分;合同种类的选择;招标方式的确定;合同条件的选择;重要条款的确定;确定资格预审标准和参加投标单位数量、定标的标准以及标后谈判的处理。2.3 项目合同实施保证体系该体系包括4个方面:作合同交底,分解合同责任,实行目标管理;建立合同管理的工作程序;建立文档系统;建立报告和行文制度。合同实施控制总承包合同定义整个工程建设的总目标,这个目标经分解后落实到各分包 商,这样就形成了目标体系。其中,合同的分解与交底是关键。合同分解必须保证各分解单元间界限清晰、意义完整,内容大体上相当,这样才能保证应用分解结果明确、有序,且各部分工作量相当。还要易于理解和接受,便于应用,即要充分尊重人们已形成的概念、习惯。最后就是便于按照项目组织分工落实合同工作和合同责任。合同交底指承包商合同管理人员在对合同的主要内容作出解释和说明的基础上,使大家熟悉合同中的主要内容、各种规定、管理程序,了解承包商的合同责任和工程范围,了解各种行为的法律后果等,使大家树立全局观念,避免在执行中的违约行为,同时使大家工作协调一致。其内容包括:工程质量、技术要求和施工中的注意点;工期要求;消耗标准;相关事件之间的搭接关系;各工程小组责任界限的划分;完不成责任的影响和法律后果等。.5对合同实施进行跟踪与监督　　在工程进行过程中,由于实际情况千变万化,导致合同实施与预定目标发生偏离,这就需要对合同实施进行跟踪,要不断找出偏差,调整合同实施。作为总承包商对分包合同以及采购合同的实施要进行控制,对其进行跟踪和监督,以保证总承包合同的实施。　　在这个过程中,最重要的一点是合同的跟踪与诊断。合同跟踪的对象包括:具体的合同事件,如安装质量、工程数量、工期、成本的增加和减少;工程小组或分包商的工程和工作;业主和工程师的工作;工程整体施工秩序状况。管理制度、工作程序和采购计划，依据项目合同、设计文件、项目管理实施规划和有关采购管理制度编制采购计划。 5．1采购方式： 甲方提供；项目部采购；分包方采购。 5．2材料计划管理 材料计划的编制，工程技术部门根据月度施工进度计划编制月度物资需用计划。经项目生产经理审核，项目技术负责人批准后的物资需用计划，由编制人员按采购分类报项目物资部,其中属甲供物资由项目物资部报甲方， 5.3样品／样本报批 凡需送样审批的材料，工程技术部应在材料申请计划中注明提交样品／样本时间、批准人。项目材料部负责样品／样本搜集、询价并办理报批手续。 5．4材料采购供应管理包括： 供应商资格预审