实施业务流程重组应遵循原则.docVIP

实施业务流程重组应遵循的原则 　　1.调整组织结构和重建组织文化。业务流程重组的重要任务之一是调整组织结构以适应组织的战略目标,这也是业务流程重组的重要原则。组织的战略目标包括企业在其使命描述的基础上制定完善远景规划(Ｖｉｓｉｏｎｓ)。传统的管理和运作模式是在组织内部由一个特定的部门在一个特定的时间内完成一项任务,这种运作方式是劳动分工的产物,劳动分工使每一个部门有其特定的职能。而业务流程重组打破了职能部门的界限,组织结构趋于扁平化,使得由不同部门相关人员的组成的工作组来完成一个特定的任务或者某一工作步骤成为可能,组建团队的灵活性也大幅提高,以便更好地实现组织的远景规划和战略目标。这样企业可以通过重组在激烈的市场竞争中为顾客提供更好的服务并以此发展业务和拓展市场,将此发展成为企业的核心竞争优势。　 　　任何组织的变革均需特定组织文化的支持。“组织文化是指组织成员的共同价值观体系,它使组织独具特色,区别于其他组织”。其实组织文化是一个“双刃剑”,当组织面对稳定的环境时,行为的一致性对组织而言很有价值;如果组织共同的价值观与进一步提高的组织效率的要求不相符时,它就成了组织的束缚,这在组织环境处于动态变化的情况下,最有可能出现。当组织的环境正在经历变革时,根深蒂固的组织文化可能就不合时宜了。　 　　2.组织高层的直接领导和员工的积极参与。高级管理层必须直接领导重组而不是仅仅参与或管理重组,这是重组取得成功的最根本、最关键的因素。事实上,大部分重组的失败都归因于领导问题。高层管理者对企业重要资源(包括人、财、物等资源)的支配权决定了他们的参与深度和力度对ＢＰＲ成败的重要性;另外,企业主要业务流程的重组势必将引起工作领域内相关流程、技术、工作角色和文化等的变革,高级管理层对重组坚定不移的信心是这些变革能够持续获得必要的资金、人力等资源的基本保障,高级管理层强有力的、持续的支持也是重组能够克服各种阻碍获得成功的必要条件。　 　　在实施重组的过程中,必须强调员工的积极支持与参与。尽管ＢＰＲ采用严格规范的方法进行系统的分析和设计,然而这种方法常常会忽视人为的抵制因素。被重组部门的员工常常会设法阻止变革或尽力将原有设计改变为他们所能够接受的方案,从而导致重组的失败。为了获得员工对重组的支持就必须对症下药,了解员工反对重组的原因并找到相关的解决方法,使员工对重组积极的参与和支持。　 　　同时,从企业决定实施ＢＰＲ开始,企业管理层与职工之间就要不断进行交流。业务流程重组是第二层次的变革,是多维度、多层次、不连续、激进的变革,因此要向职工宣传ＢＰＲ带来的机会,如实说明ＢＰＲ对组织机构和工作方式的影响,特别是对他们自身岗位的影响及企业所采取的相应解决措施,尽量取得职工的理解与支持。如果隐瞒可能存在的威胁,有可能引起企业内部动荡不安,从而使可能的威胁成为现实。　 　　3.选择适当的重组环节。在一般情况下,企业有许多不同的业务部门,一次性重组所有业务会导致其超出企业的承受能力。所以,在实施ＢＰＲ之前,要选择好重组的对象,即关键对象。应该选择那些可能获得阶段性收益或者是对实现企业战略目标有重要影响的关键流程作为重组对象,使企业尽早地看到成果,在企业中营造乐观、积极参与变革的氛围,减少员工的恐惧和抵制心理,以促进ＢＰＲ在企业中的推广和日后在企业的进一步实施。　 　　4.可靠有效的绩效评估。“成功的企业总是不断地从各个角度评估并改善它们的业务,而度量标准是评估的基石和改善的基础;超过一半的经理们认为他们缺乏一致的、可靠的重组绩效的度量标准”。度量标准(Ｍｅｔｒｉｃｓ)是用于评估某个特定领域性能的标准。它是面向客户流程管理系统和任何旨在获得持续性改善系统的核心。业务流程重组是一个系统工程,对其实施效果的评价也应是多视角和多维度的,在当今管理的理论和实业界,普遍认同的系统绩效评价体系是平衡记分卡法。　 　　平衡记分卡法(ＢａｌａｎｃｅＳｃｏｒｅｃａｒｄ,ＢＳＣ)的核心思想反映在一系列指标间形成平衡,即短期目标和长期目标、财务指标和非财务指标、滞后型指标和领先型指标、内部绩效和外部绩效之间的平衡。管理的注意力从短期的目标实现转移到兼顾战略目标实现,从对结果的反馈思考转向到对问题原因的实时分析。它是一种以信息为基础、系统考虑企业业绩驱动因素、多维度平衡评价的一种业绩评价系统;同时,它又是一种将企业战略目标与企业业绩驱动因素相结合、动态实施企业战略的战略管理系统。它的优点是既强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系,又提出了一套具体的指标框架体系。ＢＳＣ的框架体系包括四部分(称为四个绩效评价指标):(1)学习与成长性的,(2)内部管理的,(3)客户价值的,(4)财务的。这些不但具有很强的操作指导意义,同时又通过对这四个方面深层的内在关系(即学习与成长解决企业长