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利用组织创新打造企业动力机制 摘要：利用组织叠加与小组织进行组织结构创新；利用新陈代谢规则进行组织内部活力创新；利用赛马机制进行组织管理创新，是企业在既定市场、既定行业获得竞争优势的真正动力。 企业增长速度有很大差异，优秀企业通常以数倍于行业平均或主要竞争对手的速度增长。企业之所以在同样环境、同样行业、面对相同的消费群体时表现如此不同，是因为促使企业增长的动力机制有着根本差异。 企业增长的动力机制 企业增长的动力机制通常有两种：一是以企业领袖为动力源的压力传递模式，另一种是以企业管理层为动力源的内生模式。 以企业领袖为动力源的压力传递模式是最为常见驱动模式。企业领袖制定的企业目标是推动企业增长根本动力，管理层在确定目标下开展工作，即申请资源、制定产品策略、招揽人才、开拓渠道，实现企业增长。企业领袖自省是国内企业的主要动力模式，虽然该模式能够在一定时期内使企业获得快速增长，但缺点更为更为突础，这一模式通常企业领神压力过大，而且领袖一旦缺位，企业立刻失去动力，使企业面临较大的经营风险。 以企业管理层为动力源的内生模式认为企业发展的真正动力来自企业管理层的主动性。只有在管理层的主动努力，企业才能全面准确的捕获市场机会，满足客户需求，同时不断改善自身的运作，最终实现企业快速增长。该模式的本质是通过建立起一种机制，使各级管理者都能以创业心态工作并且能够长期保持。 如何打造企业动力机制 利用组织叠加与划分组织进行组织结构创新；利用新陈代谢规则进行组织内部活力创新；利用赛马机制进行组织管理创新，是打造企业动力机制的三个重要方向。 打造具备文化基因的新型组织 组织结构创新有两种方向：对不同组织进行叠加使其具有文化基因、将大组织划为小组织使其具备可衡量性。 组织叠加是组织结构创新的主要途径。在组织设计中，如果能够叠加中国家庭组织中以父子关系为主轴的文化，叠加领导者的包容性、权威性，叠加成员的团体、耻感、和谐特性，将会使组织产生巨大的活力，有效激发管理者的主动性。德胜洋楼、海底捞等在组织方面的创新，就一定程度上叠加了家庭与企业的组织特性。 划小组织规模是组织结构创新的另一个重要方向。大组织由于缺乏衡量手段，导致个体积极性缺乏，以至整体效率低下，这已成为管理的共识。划小组织不但有利于进行工作衡量，而且有利于营造团队氛围，激发员工积极性，华为铁三角、海尔自主经营体以及正略钧策合伙人的组织创新，都是在这方面做的有益尝试。 正略钧策从2006年开始进行了小组织创新，确立了合伙人为单元的组织模式，具体变化如下： 确定了以合伙人为中心的组织模式。公司运营围绕合伙人展开，每个合伙人都是公司最小经营体，每个合伙人都有自己的经营指标与考核指标。 调整了合伙人组织在公司的地位。原合伙人组织属于公司一级组织，而重新定位的合伙人事实上已经调整为中层业务组织，成为各业务部门下的二级小组织。 建立了合伙人组织的资源配置模式，分别在销售、运作、市场、人力资源都提出了具体资源配置方案，确保组织运营的有效性。 正是这一变革，使正略钧策的增长速度远大于行业增长率，目前已成为国内顾问规模最大的咨询公司。 构建组织新陈代谢体系 合理的新陈代谢体系能够保障组织内部产生待续动力。组织结构模式创新虽然实现了组织动力的原发性，但如何确保动力的持久性，还需要构建组织的新陈代谢功能。定期更换组织领导与打通员工晋升通道是建立组织新陈代谢的两个基本措施。 组织领导的长期固定，会对组织产生不利影响，主要表现在两个方面：一是围绕领导的部门隔阂越来越突出，山头主义也越来越严重；二是组织领导的久居其位，事实上挤压了下属员工成长空间，会进而导致员工主动性的缺失。因此应定期更换组织领导。 打通员工晋升通道，能够激发员工上进心，同时还需要尽可能为晋升后的员工配置资源，使其成组织的领导者，在这种组织成长的压力下，老员工及领导层始终保持产生危机感，组织在巨大的推动下获得不断进步。 进行组织新陈代谢建设，必须建立良好的退出文化。让员工能以平和心态退出组织，尽量做到政策的公平合理与文化的正确导向，并为退出者寻找合理路径或在利益上适当照顾退出者。 对成功组织进行复制裂变 组织创新不仅要建立静态组织结构与保持内部持续动力，而且必须在适当条件下，以“赛马机制”进行的组织重组，对成功的组织进行复制裂变，对未实现目标的组织进行淘汰。围绕“赛马”中获得优胜的组织进行组织重建，一方面可以最大程度的复制成功经验、继承发展原组织优胜基因，另一方面也可以对未实现目标的组织进行了良性改造。 在正略钧策实践中，通常以三年为周期进行组织重建。每到第三年会将所有组织合并到优胜组织中，再依据新组织的合伙人状况重新划分小组织，重新开始新一轮的“赛马”。围绕优胜组织的管理裂变是正略钧策组织再造的基本原则。 实践证明，进行组织结构创新、内部活力创