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作为企业家，必须明了企业内部的利益格局，即利益关系的性质和层次，才能进行针对性的利益分配，有效响应、引导、协调各类不同群体的利益诉求，从而实现管理的成效。 企业内部的利益格局 马志坚 上海德路科企业管理咨询公司总裁，首席合伙人 资深管理顾问，中国内地第一代职业化的咨询顾问之一，拥有14年的管理咨询实践经验 上海交通大学、西南交通大学、华中科技大学等多所著名高校管理学院EMBA、EDP和总裁班特聘课程教授 《史记》第一百二十九章“货殖列传”，堪称中国经济学的开篇之作，其“天下熙熙，皆为利来；天下壤壤，皆为利往”的名言，一语道尽了商业的本质。而现代关于企业的标准定义是，以营利为目标的社会组织。企业管理的本质是洞察需求和平衡需求。作为企业家，必须明了企业内部的利益格局，即利益关系的性质和层次，才能进行针对性的利益分配，有效响应、引导、协调各类不同群体的利益诉求，从而实现管理的成效。 基层员工和企业是利益共同体 现代企业的特征之一是职业化，即按照约定的规则和明确的标准行事。先有企业行为的职业化，然后才有员工行为的职业化。遵循职业化准则的企业，才能塑造高职业素质的员工。企业一旦录用一个员工，首要的责任，是培养其成为合格的职业人。 作为职业人，基层员工和企业之间应该建立一种利益共同体的关系。这里所说的利益，是指当前的现实利益。基层员工的现实利益，是通过企业赋予的工作机会获得自身的生存条件和安全保障；企业的现实利益，是通过基层员工的劳动实现产品的生产和服务的提供。双方之间这种现实利益的交换，构成相互关系的主轴。所以，企业必须有能力创造和提供工作机会，员工必须具备相应的工作技能和职业素养；企业必须为员工提供符合市场行情的工资收入，员工必须为企业提供符合客户要求的产品和服务；企业必须为员工提供人性化的福利和安全保障，员工必须承担相应的岗位责任并主动维护企业的利益。 企业对基层员工的要求，也应该与利益共同体的关系模式相匹配。基层员工要足够胜任其本职工作，遵守组织纪律，按质按量按时完成工作任务。基层员工之间要自觉合作，相互配合，谋求集体利益最大化。但是，企业不能赋予基层员工过于广泛的责任和义务，也不能提出过于苛责的要求或者不切实际的期望。企业必须立足于现实条件和标准，对应于实际支付的报酬水平，对基层员工提出责任和绩效要求。值得注意的是，只有企业充分保障员工的利益，才能期待员工积极维护企业的利益。 基层主管和企业是成长共同体 基层主管则不同于基层员工，作为初级管理者，他们与企业之间的关系，应该具有更为丰富的内涵。基层管理者一般具备较为丰富的实践经验，对自身的职业发展有比较成型和清晰的规划；同时，他们基于若干年的职业经历，往往已经具备一定的经济基础和相对可靠的生活条件。这两个方面的原因，使他们有能力着眼于长远发展，来设定自身与企业之间的关系模式。 那么，应该如何来界定基层主管和企业之间的利益关系呢？我们要深入考察的是，从基层主管的角度，希望从企业的利益分配中获得什么？从企业的角度，希望从基层主管的工作中获得什么？ 基层主管往往不会拘泥于对现实利益的期望，而更看重自身未来的发展机会和成长空间。同样，企业对于基层主管的期望，也往往并非着眼其个人的技能和产出，而是关注其直接带领的基层团队生产力水平。只有基层团队的能力突出，效率显著，企业的成长才具有坚实的基础。所以，基层主管和企业之间，最大的共同利益是成长，二者是成长共同体。企业应该创造条件，完善机制，为基层主管提供公平的发展机会。基层主管群体，是通过实践检验而选拔出来的储备人才库，往往有很大的概率，从中产生企业未来的领导者。企业强化对基层主管群体的成长导向，引导其超越现实利益，放眼未来，开发潜能，是促进企业成长的基础性手段。 中层经理和企业是事业共同体 如果员工已然成长为中层经理，承担了独当一面的责任，他所关注的核心利益，就必然会超越现实利益和个人成长的层面，而进一步提升到事业的高度。中层经理是部门或事业单元级别的领导者，开始参与企业的决策，直接负责本部门或事业单元层面的决策，他们的视野更加开阔，考虑更加深远，能够打动他们的是事业影响力，而不再是职业发展的机会和空间。 对于企业来说，选拔一个人担任中层经理的职位，就是赋予其事业中坚的责任和信任。考察其是否胜任部门或事业单元负责人职位的关键评判标准，是他属于领导型人才还是职业型人才。这两类人才的根本区别，表现在思维模式和责任能力的差异（参见笔者另文《企业家的识人之道》）。中层经理阶层，构成企业的脊梁，直接支撑着企业的事业体系。不可想象，一个没有强大中层的企业，会具备厚实的组织能力。而缺乏组织能力的企业，当然其事业不可能持续发展。 很显然，中层经理和企业是事业共同体，二者基于事业发展的共同关切而开展合作。中层经理层级的领导人才，选择企业的主要依据，是该企