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企业研发人员如何获得高价值的市场需求 　　当今的商业环境下，由于客户需求的多样性和快速变化，以及竞争的加剧和复杂性，使得任何企业都面临趋于复杂的挑战，比如产品线越来越多和复杂，需要根据不同的细分市场来确定不同的服务部门。科尔尼公司认为，企业面对外部复杂性的挑战，也只能以复杂性去应对。在公司寻求增长的过程中，复杂性的增加几乎难以避免。未来的焦点必定在于对复杂性的管理，而不是简单地减少复杂性。而传统的职能型结构和层级结构是无法应对复杂性和快速响应的挑战的，在这种情况下，矩阵结构以及与矩阵结构运作原理基本相同的项目型结构就成为必然选择。 　　矩阵结构和团队运作模式无疑是组织结构发展的方向，一方面企业需要横向打通流程，快速响应客户的需求，另一方面企业必须纵向做深，积累和提升能力，以支撑流程的有效运作。在矩阵结构下，跨部门的团队负责围绕项目的目标和任务开展工作，而功能部门/职能部门则关注资源和能力的建设，这样形成一个交叉的相互配合机制，就象一张密密麻麻的大网一样，能够牢牢地抓住客户需求，为客户快速提供优秀的产品和服务，提升客户的满意度和忠诚度。 　　现代企业研发流程是典型的跨部门活动，就非常需要跨部门团队运作。典型的研发矩阵组织结构中，包括如下跨部门团队： 　　集成组合管理团队（IPMT，Integrated Portfolio Mgt. Team）是公司或事业部的高层管理团队，该团队领导通常由公司或事业部总经理担任，负责产品战略规划和决策。 　　组合管理团队（PMT，Portfolio Mgt. Team）负责根据市场分析制定市场规划和产品规划，并提交IPMT评审和审批。 　　产品开发团队（PDT，Product Development Team）负责实施产品开发过程，并向IPMT提交投资决策建议。 　　技术开发团队（TDT，Technology Development Team）负责产品技术的开发工作。 　　一、 市场需求传递不畅的问题 　　汉捷咨询公司在长期的咨询过程中，发现许多中国本土企业要么没有建立真正的市场营销部门、只有销售部门；要么建立了市场营销部门和销售部门，但在产品开发过程中没有真正参与产品开发团队，他们认为产品开发就是研发部门的事情。 　　在企业中,市场营销部门主要职责是收集市场需求，规划产品开发路标，而销售部门的主要职责是通过和客户接触，把产品卖出去。这两个部门都会通过和客户接触，收集到客户的需求，但他们对产品开发人员而言所起的作用是不同的：一个部门（营销部门）通过产品规划拉动产品开发，一个部门（销售部门）通过销售产品推动产品开发，总之他们对产品开发来说都是起着至关重要的作用:针对产品开发人员,他们都是产品开发市场需求的源头。 　　汉捷顾问在和中国许多本土企业接触过程中了解到，许多企业按照职能式管理方式进行产品开发，遗憾的是：部门之间壁垒墙较厚，部门之间沟通困难,特别是产品开发过程中市场部门与研发部门配合脱节,市场人员所了解的客户需求得不到向开发人员平滑转移，或者移交到开发人员的市场需求由于不系统、不详细等原因得不到重视，导致开发人员闭门臆造客户需求来形成产品概念，以至于开发出来的产品不能真正满足客户需求,产品销售不出去，从而导致产品市场表现不成功。 　　汉捷咨询公司通过和大量的中国本土企业进行访谈，在市场需求的收集和传递方面发现如下典型问题： 　　1. “我们公司没有专门的市场营销部门，只有销售部门，销售人员只管销售目标的完成，对客户反映的信息不能传递到研发部门，而研发部门主动到销售人员那里了解市场信息时，销售人员往往对我们说‘我只管销售，你先把产品拿出来再说’”。 　　2. “我们公司从销售部门那里得到的市场信息不系统、不详细，对于我们研发部门来说只能起参考作用，但真正的客户需求我们也不知道，只能闭门造车”。 　　3. “当现有的产品在市场上出现了问题，我们公司才去组织跨部门团队主动收集市场信息，所以我们开发人员处处去救火，成了救火队员了”。 　　4. “我们公司没有建立清晰的信息传递流程和模板，也没有建立由市场人员和开发人员组成的跨部门团队负责市场信息收集，有时通过文件、有时通过会议、有时通过电话、有时通过邮件传递市场需求，所以导致信息传递的阻滞和失真”。 　　5. “公司没有客户需求收集工具来指导我们工作，所以收集的客户需求信息不系统，不全面,客户的真正需求没有发掘出来，研发人员得到部分市场需求就开始开发产品，开发过程中老是需求变更”。 　　6. “……” 　　为什么会造成以上问题？其根本原因是什么？汉捷咨询公司结合业界最佳管理实践（IPD，集成产品开发）进行分析：其根源是没有建立一个横跨市场和研发部门的团队负责收集市场需求并把市场需求传递到产品开发团队，其次是没有建立一套跨部门的端到端的业务流程来指导市场