决策制定流程.doc

决策制定流程 概述 决策，决策，决策…… 进行决策是不可避免的。不管是必须由您自己解决的问题还是需要和别人合作解决的问题，在某个时刻您都必须作出行动计划然后执行。情况往往是不明朗的。可能您对所有的选择都不满意，又不得不从这几个并不满意的选项中选择最好的一个。有个决策过程可以提供帮助。本课程中列举的步骤是一种测试过的方法，既适用于个人，也适用于团队。这些例子假定您是决策团队的一员，因为现代商业环境下往往需要团队决策。 本课程回答了以下问题： 在特定的情形下，遵循怎样的步骤可能得到的最佳决策？ 决策制定流程：步骤 在特定的情形下，遵循怎样的步骤可能得到的最佳决策？ 明确需求与目标 寻找备选方案 比较备选方案 评估不利后果 作出最佳选择 明确需求与目标 我们希望能作出好的决策以避免日后出现问题。从理想的目标或需求出发是有益的。我们所能想象到的、可能的最好决策结果是什么？用于决策制定过程的一个工具是 Edward de Bono 的“概念回溯法”。最终，您必须确认您已识别出的、推进您进行决策的基本需求，这并不总像您所想的那样明显。 示例： 现在是凌晨一点，您刚醒——肚子还非常饿！您天真地想到了那天晚餐的烤火腿，并且您几乎可以尝到一块堆得很高的三明治，加了少许芥末，或许还有一片腌黄瓜和一瓶啤酒。您静静地下楼，走进厨房，打开冰箱门，却发现……剩菜被包起来并且结冰了！您的肚子正辘辘作响，并且您很沮丧，突然发现有苹果派。苹果派能不能凑合一下呢？这个只有您能决定。 重点是：您刚开始时的目标是一块火腿三明治。得不到三明治时，您必须决定：新发现的苹果派是否能够满足您的基本需求——饥饿！需求是必须解决的，但是，可能有不止一个目标可以满足需求。关键是要识别出必须解决的需求，并且不要把它与目标搞混。 寻找备选方案 这一步通常要通过产生新的创意来完成，譬如头脑风暴法或脑力书写法。 比较备选方案 我们往往“锁定”过去对我们行之有效的东西，却忽视其他选项。当面临一个困难的决定时，在我们开始考虑不同目标及选项前，集中于需求的满足是有益的（还记得火腿三明治的例子吗？）。请看下面的图表。它显示的是一个家庭购买一辆车这一决定可以采用的一组选择： 目标与选项 A B C 耗资不超过$25,000 $19,500 $24,800 $22,000 可乘坐 4 人 双门 微型篷车 四门 自动传动 不行 行 行 能拖船 不行 行 行 在列出他们的选项单时，这个家庭必须记住：他们这次购买的基本需求是“家庭运输”。如果他们出于兴奋而在购车选项上忽略了这个需求，那么他们可能最终作出一个不是很满意的选择。 评估不利后果 会出什么问题？注意：由于其他因素的影响，一个能极好地满足需求的选择仍然有可能出问题。要记住，如果您或者您的团队正在向上层管理层介绍一项方案，他们可能想知道您是否已考虑到如果事情未能按您预料的方向发展——有时被称为“事与愿违场景”，那么将会出现问题？ 在上一个步骤的汽车购买示例中，最佳的选项可能在附近没有合格的服务商，或者最佳选项的安全记录不好。针对每一个选项，要通过一些相关的问题来进行检查： 您的信息及其来源的有效性如何？ 您是否参考了消费者报告？或者，您是否从专业人员那里寻求建议？ 这一选项的当前及长远意义是什么？ 这一决定会不会因时间而变得不利？ 此选择可能会怎样影响我们正在做的其他事？ 此决定是否会对本机构的其他领域带来不利？ 哪些因素可能会变，并且它们可能会有什么影响？ 机构、管理或技术的改变是否会影响这个决定？ 作出最佳选择 如果您很好地完成了以上步骤，那么最终的选择应该非常明显。但是，请最后做一遍检查： 要确保您完全清楚需求与目标，明确知道什么是必需的，什么是想要的。 要确保您已将与决策相关的重大不利后果的可能性或无法接受的风险的可能性降到最低。 最重要的是，不要陷入“分析瘫痪”而无法作出决策。如果您将选择简化到两个，并且您对其中任何一个都很满意——那就抛硬币决定吧！ 至理名言: “解决它，马上就着手解决，不管解决得对或是错，解决方法错了，它就会回来，打您一巴掌，那么您就可以得到正确的解决方法了。一动不动地躺在水里或什么都不做是一种很舒服的选择，因为这样没有风险，但是对于经营生意来讲，这是绝对致命的。” —— Thomas J. Watson, Jr. 决策制定流程：提示／误区 提示 解