汉高集团欧阳德：为创新建立制度保证.pdfVIP

H0DERN ENTERPRISE 封面人物 L_[]_]封面人物 L—_J CULTURE 汉高集团欧阳德 ： 为创新建立制度保证 文，佚名 日前，由德 国汉高集团投资的全球最大的粘合剂和金属表 消费品等产品所需要的粘合剂。对这些行业的支持也将更加便 面处理剂工厂在上海化学工业园奠基。汉高为这个项 目起 了个 捷。 很中国的名字 “龙项 目”。 从汉高刚刚发布的2011年第二季度财务报告上看，包括中 2006年就来到中国的欧阳德 (英文名字Jan—DirkAuris)， 国在内的新兴市场都取得了较快的增长，但进入8月，全球经济 从2008年开始担任汉高亚太区总裁兼粘合剂技术亚太区总裁， 复苏缓慢，欧美股市暴跌 ，企业都捂紧了钱袋子 ，汉高选择此 2011年起回到德国总部任汉高粘合技术执行副总裁，成为汉高 时在中国大规模投资，风险如何控制? 全球管理委员会成员。 回顾汉高在 中国的发展 ，有三个非常重要 的决定：一是在 他正是 “龙项目”的直接推动者，也正是在他的领导下， 1990年，决定投资中国，成立第一家合资企业，把粘合剂业务 汉高中国业务在市场需求萎缩、成本持续上涨的背景下仍得到 引入中国，支持中国的汽车工业：二是在2007年，把分散在各 快速发展。2010财年汉高集团取得的150-f：欧元的销售额 中， 地的区域总部，包括新加坡和中国香港在 内，重组成汉高亚太 来 自亚太区的销售额达21．68-fZ．欧元，其中近40％来 自中国市 区总部迁到了上海 ，同时成立了研发中心；第三个决定发生在 场。 2010年，就是加大在 中国的投资，其中就包括在上海化工园区 实现业务快速增长，必须用有效的管理作保证。目前，汉 建设 “龙项 目”。 高员工来自11O个国家，是德国国际化程度最高的公司之一。汉 汉高进入中国2O年发展速度一直非常平稳。欧美股市的暴 高如何实现对全球员工的有效管理? 内部资源如何在全球范围 跌和影响是短期的，基本面并没有变化，业务量并未下降。 内共享?德国式管理又是如何适应飞速发展的中国市场?有过5 从去年开始，原材料上涨非常快，幅度在30％一50％，这 年中国工作经历的欧阳德显然是汉高集团最适合回答这些问题 是件非常严峻的事。但价格还不是主要 问题。最关键的是原材 的高层 料供应不足，有钱也买不到。因此，我们采取两个对策，一是 传递给下游企业 ，但这是被动 的方法 ，不是首选；二是持续创 关于中国的三个重要决定 新，研发出新材料或可以替代的更环保的其他材料，这样就可 汉高已经是全球最大的粘合剂生产企业。此次在中国投资 以有效解决原材料问题，同时也向客户传导，汉高愿意与客户 建设全球最大的粘合剂生产基地，选择在上海，而没有选择在 共同面对困难 ，永远都会有力地支持客户。 土地和人力成本更低的中西部地区，是因为汉高粘合剂业务在 华分布还是比较均衡的。目前在中国，汉高共有14家工厂， 靠 “专才”而不是 “全才”提升企业 生产粘合剂、密封剂及表面处理等各种产品。但客户的分布很 作为一家已经超过百年历史的世界500~,企业 ，汉高拥有 不均衡，多数位于中部。因此在选择厂址时，上海因为离中部 不断创新的动力和能力。位于上海张江的办公室不仅是行政总 近，服务和支持起来会更方便 ，可以缩短服务客户的时间。另 部，更是全球研发中心之一。汉高在全球有5个研发中心，与位 外，基础设施条件也很重要，生产原料进 口需要港 口，部分产 于北美、欧洲的研发 中心共同形成了一个庞大的研发平台。我 品要 出口也需